چگونه با افراد نامنظم نتیجه بهتری در تیم بگیریم؟

همانطور که مستحضر هستید در سه پست قبلی به بررسی سه ترجیح دریافت انرژی (E-I)، جمع‌آوری اطلاعات (S-N) و تصمیم‌گیری (T-F) و نقش آنها در بهبود عملکرد در پروژه‌های گروهی (Group Projects) پرداختیم. در این پست به بررسی آخرین جفت ترجیح یا سبک زندگی نگاهی می‌اندازیم که از دو ترجیح منظم (J) و منعطف (P) و اینکه چگونه می‌تواند کارکردن در یک پروژه گروهی را بهبود بخشد می‌پردازیم.

بر اساس نظریه تیپ‌شناسی مایرز-بریگز (MBTI) ترجیحات J و P به سبک زندگی (Life Style) می‌پردازند. وقتی حرف از کارکردن با یکدیگر به میان می‌آید این دو ترجیح در خصوص نحوه عملکرد تفاوت زیادی با هم داشته و با ترکیب مناسب آنها در یک پروژه گروهی می‌توان به بهترین نتیجه دست یافت. حال بیایید ببینیم که هر یک از ترجیحات به چه شکل عمل می‌کنند:

J-P

اگر شما دارای ترجیح منظم (Judging) یا J هستید، به احتمال خیلی زیاد به بستن و خاتمه‌دادن به کارها علاقه زیادی داشته و دوست دارید کارهایتان را بر اساس یک طرح و نقشه قبلی سر موعد به پایان برسانید. از آنجاییکه Jها همیشه برنامه‌ای دارند که از آن تبعیت می‌کنند پس از تغییرات لحظه آخر پرهیز کرده و تا آنجا که ممکن است پروژه را سر موعد به پایان می‌رسانند.

اما اگر دارای ترجیح منعطف (Perceiving) یا P هستید، برعکس بر روی این مسأله که چگونه می‌توانید پروژه را باز نگه دارید تمرکز می‌کنید، زیرا خواهان این هستید که در طول مسیر اطلاعات و احتمالات جدید را جمع‌آوری کنید. Pها معمولا وابستگی زیادی به برنامه نداشته و تمایل دارند کارها را در لحظه آخر انجام دهند.

از آنجاییکه Jها و Pها از نظر سبک زندگی به شدت با هم تفاوت دارند، اگر یکدیگر را درک نکنند ممکن است در یک پروژه گروهی همدیگر را دیوانه کنند. اما شما می‌توانید همین «دیوانگی منفی» را به «دیوانگی خوب» تبدیل کنید. شما باید خصوصیات ترجیحات هر یک را به دیگری یادآوری کنید.

برای مثال فرض کنید که این دو ترجیح مختلف در یک پروژه کلاسی شرکت دارند که مهلت انجام آن دو هفته است. از آنجاییکه Jها تمایل دارند کار را زود آغاز کنند و به شکل نظام‌مند عمل کنند این احتمال وجود دارد که در هفته اول تقریبا نیمی از کار را انجام داده باشند. اما برعکس Pها دوست دارند کارشان را نزدیک به پایان موعد زمانی شروع کنند و به شکل دلبخواهی کار کنند. با این تفاسیر در هفته اول به احتمال خیلی زیاد فقط چند آیتم و بخش کوچکی از کار را به پایان رسانده‌اند. بنابراین زمانیکه گروه در پایان هفته اول جلسه‌ای برگزار می‌کند، ممکن است Jها اصلا قبول نکنند که Pها حداقل نیمی از کار را انجام نداده‌اند و معمولا برچسب کم‌کاری به آنها می‌زنند. از طرف دیگر Pها نیز این سوءتعبیر برایشان پیش می‌آید که چرا Jها کار را اینقدر زود شروع کرده‌اند و تا این حد مسائل را ریزبینانه و افراطی مدیریت می‌کنند.

J-P

اما اگر اعضای این گروه از دانش تیپ‌شناسی بهره برده باشند به خوبی می‌توانند در مراحل اولیه پروژه تفاوت‌های یکدیگر را درک کنند. آنها می‌توانند آیتم‌های خاصی که نیاز دارند هفته اول به اتمام برسانند را شناسایی کنند. کلمه کلیدی در اینجا نیاز است – زیرا گاهی اوقات Jها دوست دارند کارها را زودتر از موعد انجام دهند، هر چند شاید این کار ضروری به نظر نرسد. اگر آیتم‌هایی وجود دارند که باید در هفته اول به انجام برسند، گروه باید یک موعد زمانی برای آن مشخص کند و پس از هفته اول آنرا مورد ارزیابی قرار دهد. این کار یک برنامه را برای Jها و یک موعد زمانی (deadline) برای Pها ایجاد می‌کند. بنابراین Jها می‌توانند به Pها اجازه دهند که بخش موردنظرشان را به روش خودشان انجام داده و Pها نیز می‌توانند به Jها این اطمینان را بدهند که بر اساس موعد زمانی کارشان را تحویل خواهند داد.

بدین شکل است که شما می‌توانید با ترکیب J و P به بهترین نتیجه دست یابید. حالا شما به خوبی می‌دانید که در یک پروژه گروهی چگونه می‌توانید با بهره‌برداری از چهار ترجیح به خوبی در پروژه اثرگذار بوده و از تفاوت‌های دیگران بهره‌مند شوید.

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

کارکردن در پروژه های گروهی: احساسی (F) و فکری (T)

در پست‌های قبلی بررسی کردیم که چگونه می‌توانید قدرت ترجیحات E و I و S و N را در یک پروژه گروهی به حداکثر برسانید. در این پست نگاهی به جفت ترجیح سوم میرز-بریگز یعنی سبک تصمیم‌گیری می‌اندازیم که شامل دو ترجیح احساسی (Feeling) یا F و فکری (Thinking) یا T می‌باشد. شما خواهید آموخت که با استفاده از این دو ترجیح چگونه می‌توان قدرت افراد در یک پروژه گروهی را افزایش داد.

Read more

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

کارکردن در پروژه های گروهی: منطقی (S) و شهودی (N)

در پست قبلی نگاهی انداختیم به این موضوع که چگونه می‌توانید برای دست یافتن به بهترین نتیجه در پروژه‌های گروهی (Group Projects)، ترجیحات برونگرایی و درونگرایی را در تیمتان به حداکثر برسانید. در این پست به جفت ترجیح بعدی یعنی سبک جمع‌آوری اطلاعات که شامل دو ترجیح منطقی (S) و شهودی (N) است و نقش آن در تسریع پیشرفت پروژه‌های گروهی خواهیم پرداخت.

S-N

ترجیحات منطقی (Sensing) و شهودی (iNtuition)، ترجیحات جمع‌آوری اطلاعات هستند. این ترجیحات به نوع محتوایی که شما مورد توجه قرار می‌دهید می‌پردازند. در یک پروژه گروهی داشتن افرادی که بتوانند بر روی انواع مختلفی از اطلاعات و محتوا تمرکز کنند مفید فایده به نظر می‌رسد. پس بیایید ببینیم ترجیح S یا N شما به چه شکل می‌تواند به گروه کمک کند.

اگر دارای ترجیح S یا منطقی هستید، به احتمال خیلی زیاد بر روی اهداف مشخص و دقیق پروژه توجه تمرکز کرده و قدم به قدم به سمت آن حرکت خواهید کرد. Sها به اطلاعات عملی و واقعی علاقه بیشتری دارند و برای آنها طبیعی است که در گروهشان افرادی باشند که مطمئن باشند حقایق و جزئیات به خوبی پوشش داده می‌شوند.

اما اگر دارای ترجیح N یا شهودی هستید، شاید به کلیت یک پروژه و راه‌های جدید برای رویارویی با آن توجه داشته باشد. Nها به مسائل مفهومی و تخیلی علاقه دارند و برایشان طبیعی است که در گروه افرادی باشند که مطمئن شوند احتمالات جدید نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

وقتی Sها و Nها با یکدیگر در یک پروژه گروهی کار می‌کنند، اطلاعات جزئی و دقیق و نیز احتمالات را تحت پوشش قرار می‌دهند – این ترکیب، ترکیبی فوق‌العاده قدرتمند است! اما باید به خاطر داشته باشند که در همین شرایط آنها نیاز به اطلاعات مختلف نیز دارند.

اگر شما دارای ترجیح منطقی (S) هستید و در گروه با یک شهودی (N) کار می‌کنید، سعی کنید کارتان را با تشریح یک تصویر کلی یا بازگوکردن تم اصلی کار شروع کرده و بعد سراغ جزئیات و نکات ریز بروید. وقتی یک N از تم اصلی کار اطلاع حاصل کرد، بهتر می‌تواند جزئیات کار را در ذهنش پردازش کند. همچنین، بخشی از پروژه را با کمک یکی از هم‌تیمی‌های شهودی خود اجرا کنید. احتمالا او بتواند چشم‌انداز جدیدی از کاری که انجام داده‌اید را به شما ارائه دهد.

اگر شما دارای ترجیح شهودی (N) هستید و در گروه با یک منطقی (S) همکار شده‌اید، سعی کنید کارتان را با بیان جزئیات و مسائل دقیق شروع کرده سپس به دنبال بیان کلیات و مفاهیم بروید. به محض اینکه یک S از جزئیات کار باخبر شود، بهتر می‌تواند تصویر کلی پروژه را در ذهن خود ترسیم کند. سعی کنید بخشی از کار پروژه را با یک منطقی به اشتراک بگذارید زیرا هیچ چیز از نظر او پنهان نخواهد ماند.

حال شما دارای یک درک کلی از این موضوع هستید که منطقی‌ها و شهودی‌ها در یک پروژه گروهی به چه شکل کار می‌کنند. در پست بعدی در خصوص جفت ترجیح بعدی یعنی سبک تصمیم‌گیری بحث خواهیم کرد.

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

تاثیر تیپ شخصیتی شما روی ثروتتان چیست ؟( مجله تیپ شماره دی)

شماره جدید مجله تیپ تقدیم میگردد :نسخه کامل الکترونیک جهت داون لود مستقیم :

Type تیپ دی ۹۴( ثروت سازی)

TYPE تیپ آذر ۹۴ ( رابطه عاطفی)

( تاثیر رابطه عاطفی و تیپ شخصیتی)

اگر تیپ خودتان را هنوز نمیدانید ، ظرف نیم ساعت تیپتان را بیابید ( از این  لینک  استفاده کنید) خیالتان راحت ، کارشناسان ورزیده ما به شما تماس میگیرند تا خیالتان راحت شود تیپ را درست درآورده اید و کاربردهایش را بشناسید

صفحه اول :

photo_2015-12-21_16-36-57

photo_2015-12-21_16-37-11

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

کارکردن در پروژه های گروهی: برونگرایی (E) و درونگرایی (I)

ایامی که به سر می بریم دوران امتحانات است. مسلماً در این ایام برخی از شما به دنبال انجام پروژه یا فعالیت در کارهای گروهی هستید.

دانستن این موضوع شاید برای شما تعجب‌برانگیز باشد که تیپ شخصیتی افراد و اینکه دارای چه ترجیحاتی هستند در نوع فعالیت آنها در گروه تأثیر مستقیم دارد.

E-I

در ادامه به بررسی هر یک از ترجیحات در پروژه‌های گروهی (Group Projects) می‌پردازیم:

نحوه دریافت انرژی : درونگرایی (I) و برونگرایی (E)

برونگرایی (E) و درونگرایی (I) ترجیحات دریافت انرژی هستند. بنابراین برای آنکه بتوان در یک گروه به بهترین شکل کار کرد این ترجیحات دارای اهمیت بسیار فراوانی هستند. اگر اعضای گروه دارای انرژی کافی نباشند، به احتمال زیاد نمی‌توانند در پروژه کارآمد باشند. پس بیایید ببینیم ترجیحات E و I در گروه چگونه کار می‌کنند.

اگر ترجیح شما برونگرایی (E) است، به احتمال خیلی زیاد از هر نوع تعامل که در پروژه‌های گروهی وجود دارد انرژی می‌گیرید و مطمئناً به سرعت با دیگران ارتباط برقرار می‌کنید. وقتی کسی ایده‌ای را مطرح می‌کند برونگراها سریعاً آنرا دریافت کرده و حتی گاهی‌اوقات ممکن است صحبت دیگران را قطع کنند به خصوص زمانیکه اشتیاق زیادی دارند. نقش طبیعی برونگراها در پروژه‌های گروهی این است که زمام امور را در دست گیرند و همه را در کار مشارکت دهند.

اگر ترجیح شما درونگرایی (I) است، به احتمال زیاد از تعامل با دیگران لذت می‌برید اما گاهی‌اوقات دوست دارید که خلوت خود را داشته و پیش از اینکه ایده‌ خود را مطرح کنید نسبت به آن تفکر لازم را انجام دهید. در چنین گروه‌هایی شما نیاز به حریم خصوصی خاص خود را دارید تا بتوانید به راحتی تفکر و تعمق کرده و سپس افکارتان را مطرح کنید. نقش طبیعی درونگراها در پروژه‌های گروهی این است که به آرامی گروه را به جلو هدایت کنند و بر هر چیزی تمرکز داشته باشند.

وقتی برونگراها (Extroverts) و درونگراها (Introverts) در یک پروژه گروهی با هم کار می‌کنند، باید به نیازهای بسیار متفاوت خود در کسب انرژی دقت کنند. و انجام این کار به شکلی متفاوت می‌تواند تأثیر فوق‌العاده‌ای بر روی پروژه داشته باشد.

اگر برونگرا (E) هستید ببینید هر چند وقت یکبار حرف دیگران را قطع کرده و چقدر در گروه صحبت می‌کنید؟ بررسی کنید که آیا لازم است واقعا حرف دیگران را قطع کنید یا افکارتان را به اشتراک بگذارید. آیا به درونگراها نیز فرصت می‌دهید که ایده‌هایشان را مطرح کنند؟

اگر درونگرا (I) هستید ببینید هر چند وقت یکبار آرام گرفته و به حرفها گوش می‌دهید. بررسی کنید که آیا ارائه یک ایده پیش از آنکه به طور کامل شکل گیرد می‌تواند حقیقتاً به درد گروه یا پروژه بخورد؟ آیا به اندازه کافی برونگراها را در کار خود شرکت داده‌اید؟

به محض اینکه متوجه شدید برونگراها و درونگراها به خوبی در گروهتان با هم کار می‌کنند، می‌تواند سراغ ترجیح بعدی یعنی ترجیح جمع‌آوری اطلاعات یا S و N بروید.

در پست بعدی در مورد آن صحبت خواهیم کرد….

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

آیا در محیط کار خود سردرگم شده‌اید؟ دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند به شما کمک کند (بخش دوم)

گاهی اوقات پیش می‌آید که سرکار دچار سردرگمی و بلاتکلیفی می‌کنیم، این بیشتر به خاطر شرکتی نیست که در آن کار می‌کنیم، بلکه به خاطر نقشی است که در شرکت مسئولیت آنرا بر عهده گرفته‌ایم. تیپ شخصیتی، همانطور که در ابزار شخصیت‌شناسی مایرز بریجز توصیف شده است، چشم‌انداز دقیقی را نسبت به ترجیحات ما ارائه می‌دهد، به خصوص درباره اینکه چگونه اطلاعات را جمع‌آوری کرده و نیز چگونه تصمیم‌گیری می‌کنیم. همین دو عامل در رضایت شغلی ما تأثیر شگرفی دارند. هر چه بیشتر بر اساس ترجیحاتمان کار کنیم، بیشتر از آن انرژی گرفته و کمتر احساس خستگی و بلاتکلیفی می‌کنیم.

همانطور که در پست قبلی توضیح دادیم، شاید شغل کنونی شما با ترجیحاتتان همخوانی زیادی نداشته باشد. با این حال اگر فرهنگ کلی سازمان تطابق بیشتری با هویت و تیپ شخصیتی شما دارد، شاید پیداکردن یک نقش جدید در داخل شرکت خیلی بهتر از این باشد که در خارج شرکت دنبال یک شغل جدید باشید.

همانطور که تیپ شخصیتی می‌تواند یک انسان را توصیف کند، با شناخت نحوه جمع‌آوری اطلاعات و سبک تصمیم‌گیری در داخل سازمان می‌توانید تیپ شرکت، واحد و نقش خود را بدست بیاورید. برای پیداکردن بهترین و مناسب‌ترین نقش در داخل سازمان از تیپ شخصیتی کمک بگیرید. به دنبال چیزهایی باشید که نه تنها برای فرد موردنیاز باشد، بلکه مهارت‌ها و شاخصه‌های دلخواهتان در چه واحدهایی بیشترین فراوانی را دارد.

چگونه می‌توان آن چیزهایی که واقعا می‌خواهید را شناسایی کرد.

معمولا از کودکان می‌پرسند: «وقتی که بزرگ شدی می‌خواهی چه کاره شوی؟» در جستجوی یک نقش جدید در داخل شرکت، بهتر است از خود این سوال را بپرسید: «می‌خواهی چه کار کنی؟» با شناسایی انواع وظایف و مسئولیت‌هایی که بیشترین همخوانی را با انگیزاننده‌های اصلی شما دارند، می‌توانید به دقت رضایت‌بخش‌ترین نقش موجود در شرکت کنونی خود را پیدا کنید.

Allen L. Hammer در کتاب «مقدمه‌ای بر تیپ‌شخصیتی و شغل»، شما می‌توانید این کار را با پرسیدن سؤالات زیر شروع کنید:

  • بر اساس وظایف روزانه من قرار است چه کاری انجام دهم؟
  • در یک، پنج و ده سال آینده من به چه موقعیتی باید دست پیدا کنم؟
  • با چه نوع افرادی قرار است کار کنم؟
  • در چه نوع محیط‌هایی بیشترین راحتی را تجربه خواهم کرد؟
  • چه نوع محیط‌هایی به من این امکان را می‌دهد که بیشترین بهره‌وری را داشته باشم؟
  • چه چیزهایی به من انگیزه می‌دهد که در نقشم بهترین فرد باشم؟

با توجه به آموزه‌های MBTI، دو حرف میانی تیپ شخصیتی افراد دو ترجیح مهم آنان را مشخص می‌کند. ۱) اینکه شما اطلاعات اطراف خود را به چه شیوه‌ای جمع‌آوری می‌کنید. به طور کلی افراد به دو شکل این کار را می‌کنند: جمع‌آوری اطلاعات به شیوه‌ی منطقی (S) و یا به شیوه‌ی شهودی (N). 2) نحوه تصمیم‌گیری شما نیز تأثیر بسزایی در انتخاب بهترین نقش در شرکتتان دارد. در کل دو شیوه تصمیم‌گیری وجود دارد: تصمیم‌گیری احساسی (F) و فکری (T). با ترکیب این ترجیحات با یکدیگر می‌توانیم چیزهایی بیشترین انگیزه را به شما در محل کار می‌دهند پیدا کنیم:

  • ST: دستیابی سریع به نتیجه
  • SF: ارائه خدمات عملی
  • NF: ایجاد یک تغییر معنادار
  • NT: بهبود عملکرد سیستم

تحقیقات نشان داده است که افراد به صورت ناخودآگاه شغل‌هایی را انتخاب می‌کنند که با این دو حرف از ترجیحات بیشترین همخوانی را دارد. برای مثال اگر شما دارای ترجیح F یا احساسی باشید، ممکن است بیشترین رضایت شغلی را در نقشی تجربه کنید که بتوانید به دیگران کمک کرده و یا از آنها پشتیبانی کنید. همین مساله باعث می‌شود برخی نقش‌ها از لحاظ طبیعی به شما همخوانی بیشتری داشته باشد نظیر: کمک به مشتریان، تدریس، فعالیت در هیئت مشاوره‌ای، بهبود جامعه و یا تبدیل جهان به یک مکان بهتر.

همچنین برای آن دسته از افرادی که دارای ترجیح احساسی (F) هستند این موضوع را بخاطر داشته باشید نتیجه نهایی کار شما می‌تواند بر روی سطح نهایی رضایتمندی شغلی شما تأثیرگذار باشد. برای مثال، شاید برای شما این امکان فراهم نباشد که به صورت مستقیم و در چارچوب کارهای روزمره خود به «دیگران کمک کرده و یا از آنها پشتیبانی کنید»، اما اگر نتیجه نهایی کار شما به دیگران کمک کند و برای آنها سودمند باشد، از این موضوع انرژی زیادی کسب خواهید کرد. اگر شما در یک مؤسسه یا دانشگاه کار می‌کنید، حتی اگر در فعالیت‌های روزمره‌تان، کمک‌کردن مستقیم به افراد تعریف نشده باشد، اما می‌دانید که شما جزئی از یک سیستم هستید که می‌تواند به افراد در تغییر سازنده در زندگیشان اثرگذار باشد؛ همین دلیل برای انرژی‌دادن به شما کافیست.

چگونه باید نقش خود را شکل دهیم؟

اگر شما دارای ترجیحات منطقی (S) و فکری (T) هستید، اما در موقعیتی قرار دارید که باید مشاوره فردی زیادی بدهید، شاید جستجوی نقشی که به تحلیل اطلاعات و سروکارداشتن با اعداد و ارقام و موقعیت کنونی بپردازد، برای شما بهتر باشد.

برای مثال من معمولا با مشاورین شغلی کار می‌کنم که ترجیحاتشان ST است، اما این حرفه نیازمند استفاده مکرر از عملکردهای احساسی (F) و شهودی (N) دارد که جزو ترجیحات آنها نیست. هرچند آنها اینگونه ابراز می‌کنند که در کل از شغلشان راضی هستند اما به این مسأله نیز اعتراف می‌کنند که وقتی ساعت‌های بسیاری را به صورت مستقیم به افراد مشاوره می‌دهند، کارشان بسیار خسته‌کننده بوده و آنها را کلافه می‌کند. با این حال اگر آنها سعی کنند دنبال نقش‌هایی بگردند که بیشترین همخوانی را با ترجیحاتشان داشته باشد مسلما به بهره‌وری بیشتری نیز دست خواهند یافت. نقش‌هایی از قبیل تحلیل ابزارهای ارزشیابی شغلی، بررسی رزومه‌ها، انجام عملیات اداری یا مدیریت فناوری‌های واحدی. آنها با پذیرفتن چنین نقش‌هایی مسلما انرژی فزاینده‌ای دریافت خواهند کرد.

در کل، اگر بتوانید فعالیت‌هایی را انتخاب کنید که بیشترین تطابق را با ترجیحات شما داشته باشند و سپس آنها را در وظایف روزانه خود وارد کنید، هر چه بیشتر از نقشتان رضایت داشته و در موقعیت کنونی خود نیز به موفقیت بیشتری دست خواهید یافت.

در مسیر پیشرفتتان باید صبور باشید

برخی‌اوقات به دلیل رشد مهارت‌ها و مهارت‌یافتن در نقش‌های خاص نیازمند زمان هستیم و معمولا یک راه‌حل فوری برای این کار وجود ندارد.

برای مثال اگر شما دارای ترجیح فکری (T) هستید، ممکن است از تصمیم‌گیری منطقی و هدفمند لذت ببرید و شاید دائما به دنبال پیداکردن ایرادهای سیستم و رفع و رجوع آن هستید. حال سوال اینجاست که آیا برای شروع و ایجاد تغییر آمادگی کافی را دارا هستید؟ بیایید با آن روبرو شویم، اکثر تیم‌ها نمی‌توانند به افراد تازه‌کار تیم بگویند که ایراد کارشان کجاست هرچند می‌دانند که مشورت‌ها و کمک‌های آنان تا چه حد می‌تواند چاره‌ساز باشد.

در برخی موارد، شاید مجبور باشید تا مدتی بر روی کار خود استقامت کرده و سطح مهارت و تأثیرگذاری خود را بالا ببرید پیش از اینکه بخواهید به دنبال یک نقش جدیدتر بگردید. شاید در طول مسیر خود دچار سردرگمی شوید هر چند شاهد ناکارآمدی و عدم شایستگی رهبران و کارمندان در ایجاد «تغییر» باشید، اما با وجود تمام این مسائل این قدرت را ندارید که خودتان دست به کار شده و اقدام به تغییر کنید. در عوض در موقعیت کنونی خود مداومت و مقاومت کرده و سطح تجربه و مهارت خود را افزایش دهید تا نهایتا به حدی از صلاحیت و قدرت برسید که بتوانید تغییرات مدنظر خود را اعمال کنید. در این حالت است که می‌توانید نقش موردنظرتان که بیشترین همخوانی را با ترجیحاتتان داشته باشد ایجاد کنید و شاید به دیگران نیز این امکان را بدهید که در نقش مناسب و رضایت‌بخش خود فعالیت کنند.

مترجم: مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

آیا در محیط کار خود سردرگم شده‌اید؟ دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند به شما کمک کند (بخش اول)

اگر از وضعیت خود در محیط کار خسته شده‌اید، شاید اولین عکس‌العلتان تغییر شغلتان باشد. این تصمیم به دلایلی می‌تواند بهترین تصمیم بوده و یا نباشد. این موضوع بستگی به دلایل ریشه‌ای خستگی و سردرگمی شما دارد. برای کشف اینکه چرا چنین احساسی دارید و در قبال آن چه کاری می‌توانید انجام دهید، بهترین کار می‌تواند شناخت بیشتر خودتان باشد.

تیپ شخصیتی، همانگونه که در ابزار ارزشیابی شخصیتی مایرز بریجز (MBTI) تشریح شده است، در خصوص ترجیحات ما نسبت به اینکه چگونه فکر می‌کنیم، رفتار می‌کنیم و در محیط کار ارتباط برقرار می‌کنیم دید مبسوط و عمیقی می‌دهد. دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی رضایتمندی شغلی ما داشته باشد.

در اولین وهله چه چیزی به شما انگیزه کارکردن می‌دهد؟

MBTI هر تیپ شخصیتی را با چهار حرف نشان می‌دهد. این چهار حرف به چهار ترجیح ما اشاره دارند که عبارتند از: سبک کسب انرژی، سبک جمع‌آوری اطلاعات، سبک تصمیم‌گیری و سبک زندگی. دو حرف وسطی تیپ ما که همان ترجیحات «شیوه جمع‌آوری اطلاعات» و «شیوه تصمیم‌گیری» است، «انگیزاننده‌های اصلی» ما در محیط کار هستند و نقش عمده‌ای در رضایتمندی شغلی بازی می‌کنند. میزان لذت و یا نفرت از کار به شدت به میزان تطابق وظایف و مسئولیت‌های ما با این ترجیحات خاص ارتباط دارد. وقتی تلاش می‌کنید که تناسب خود را با شغلتان افزایش دهید، نگاهی به وظایف و مسئولیت‌های خود بیاندازید و بررسی کنید که تا چه میزان با انگیزاننده‌های اصلی شما همخوانی دارند. این مسأله به طور اساسی به هویت شما بستگی داشته و نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی که بیشترین همخوانی را با شما دارند تعیین می‌کند. درحالیکه اکثر ما تا حدی این مسائل را رعایت می‌کنیم، اما به ندرت پیش می‌آید که درنگی کرده و لیستی از چیزهایی که به ما انگیزه می‌دهند را تهیه کنیم.

آیا یک «تصویر کلی» را ترجیح می‌دهید یا جزئیات روز به روز را؟

اولین قدم در شناسایی انگیزاننده‌های کاری، شناسایی سبک جمع‌آوری اطلاعات شماست. در ادبیات MBTI، از این سبک در قالب دو ترجیح منطقی (S) و شهودی (N) استفاده می‌شود. اگر شما به واقعیت‌ها، اعداد و ارقام و اطلاعات جزئی علاقمندید، به احتمال زیاد باید دارای ترجیح منطقی (S) باشید. از سوی دیگر، اگر به احتمالات آینده و تصویری از اینکه می‌توانید اوضاع را بهتر کنید علاقمندید، احتمالا یک شهودی (N) هستید. اکثر ما از هر دوی این ترجیحات استفاده می‌کنیم، اما در یکی از این ترجیحات راحتتر بوده و به صورت طبیعی رفتار می‌کنیم.

دومین قدم این است که نحوه تصمیم‌گیری خود را مشخص سازید. اگر با استفاده از برهان علی معلولی یا بررسی اوضاع از نظر مزایا و معایب، تصمیم‌گیری منطقی و هدفمند را پیش می‌گیرید، شاید دارای ترجیح فکری (T) هستید. در این حالت شما نگاه دقیقی به سیستم خواهید داشت و اگر نواقصی در آن موجود باشد نسبت به رفع آنها اقدام خواهید کرد. از طرف دیگر، اگر تصمیماتتان را اول از همه بر روی اینکه مسأله بگذارید که چگونه از ارزش‌هایتان تبعیت کرده و تصمیم شما چه تأثیری بر آن ارزش‌ها خواهد گذاشت به احتمال زیاد یک احساسی (F) هستید. در بسیاری از موارد، شما به دنبال «درستی» است، پس می‌توانید تصمیمات خود را بر اساس آن اتخاذ کنید. در این مورد نیز بسیاری از ما از هر دو ترجیح استفاده می‌کنیم اما در ترجیحی موفق خواهیم بود که کمترین اتلاف انرژی را در آن داشته باشیم.

ترکیب این ترجیحات (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌کننده میزان رضایت ما از شغلمان است. از ترکیب این چهار ترجیح به چهار الگو دست می‌یابیم که عبارتند از:

  • ST: افرادی که این دو ترجیح را دارا هستند دوست دارند کارشان دقیق و صحیح باشد.
  • SF: صاحبان این دو ترجیح دوست دارند خدماتی آنی و بدون درنگ به افراد ارائه دهند.
  • NF: این افراد الهام‌بخش دیگران هستند تا در طولانی‌مدت به رشد لازم برسند.
  • NT: افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند به دنبال ایرادها و کاستی‌های سیستم می‌گردند و می‌خواهند تا با ارائه یک راهکار بلندمدت نسبت به رفع و اصلاح امور اقدام کنند.

هر چند بسیار بعید به نظر می‌رسد که یک شخص فقط در محدوده ترجیحات خود عمل کند، اما اگر بتوانید بخش اعظمی از وقتتان – تقریباً ۶۰ درصد – را در ترجیحات مخصوص خود صرف کنید، در محیط‌ کاری خود پرانرژی‌تر و راضی‌تر خواهید بود. برعکس، اگر بخش اعظمی از وقت خود را خارج از محدوده ترجیحاتتان صرف کنید، هنوز هم شایستگی لازم را دارا خواهید بود اما احساس تخلیه انرژی می‌کنید.

iStock_catherine-blog-atd2-300x200

یک تصویر کلی از زندگی کاری خود داشته باشید

اگر احساس می‌کنید که نیاز به تغییر دارید، به کارتان به چشم یک تصویر کلی بنگرید نه اینکه به شکل جزء جزء. ببینید دو حرف وسط تیپتان چگونه با یک سطح نقشتان، واحدتان و شرکتتان همخوانی دارد.

بیایید ابتدا از شرکتتان شروع کنیم. نقش کنونی شما شاید به ترجیحاتتان همخوانی خوبی نداشته باشد، اما فرهنگ کلی شرکت تا حدی با هویت و انگیزاننده‌های شما همراستا است. به دنبال یک نقش جدید بودن در داخل شرکت شاید خیلی بهتر از جستجوی کار در یک شرکت دیگر باشد. آیا سازمان شما یک تصویر وسیعتر از آینده را دنبال می‌کند (شهودی) یا بیشتر بر روی پرداختن به مشکلات کنونی متمرکز است (منطقی)؟ آیا تصمیماتی که اتخاذ می‌شود بیشتر بر مبنای منطق و تحلیل هدفمند و بازگشت سرمایه است (فکری) یا به دنبال پشتیبانی از ارزش‌های اساسی و ایجاد یک هارمونی و اجماع نظر در تصمیمات است (احساسی)؟

اگر اکنون صاحب نقشی هستید که نیازمند میزان بالایی از واقعیت‌ها، اطلاعات و تصمیم‌گیری منطقی است، اما کل سازمان به دنبال یک تصویر کلی و تأثیرگذاری مثبت در جهان است، شاید پذیرفتن نقش‌های دیگر در داخل سازمان امکان شکوفاشدن ترجیحات طبیعی شما را فراهم سازد؟ یا به عبارت دیگر شما می‌توانید وظایف جدیدی را در همین نقشی که دارید بپذیرید بگونه‌ای که بیشترین همخوانی را با دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما داشته باشد. (ST، SF، NF و NT)

به خاطر داشته باشید که ممکن است یک شرکت فعالیت بر اساس تصویر آینده خود را بر مبنای افراد انجام داده و یاعث ایجاد تفاوت و ارزش می‌شود (NF)، اما با یک رفتار مبتنی بر ST، عملیات خود را بر مبنای کارهای روز به روز چیده و تصمیاتی مبتنی بر منطق، اطلاعات جزئی و حقیقی و هدفمند اتخاذ کند. درحالیکه همین مساله باعث ایجاد یک پیچیدگی خاص در تصمیم‌گیری می‌شود، اما نوع جدیدی از احتمالات را نیز به نمایش می‌گذارد.

اگر شما منطقی‌بودن (S) و فکری‌بودن (T) را ترجیح می‌دهید، ممکن است در رده‌های بالایی سازمانی نقش رضایت‌بخش‌تری بدست آورید. این نقش بیشتر از اینکه فعالیت‌محور باشد، نیاز به تصور و ایده‌پردازی بیشتری دارد. اما اگر نقش‌های موجود در شرکتتان به شدت با ترجیحات شما همخوانی دارد، ممکن است از پذیرفتن نقش‌های جدیدی که سردرگمی شما را کم کند لذت برده هر چند فرهنگ عمومی سازمان زیاد با ترجیحات شما همخوانی نداشته باشد.

 این مطلب ادامه دارد….

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت سوم و پایانی)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت‌های قبلی این مقاله به این پرداخته شد که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.در قسمت سوم و پایانی این مقاله، فرآیند مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان شرح داده شده است.

رهنمودهایی برای مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان

یکی از مهم‌ترین درس‌ها برای افرادی که رهبران سازمان‌ها را مربی‌گری می‌نمایند این است: «رهبر سازمان ابتدا باید نسبت به تحول خود اقدام نموده و پس از آن شروع به تحول در فرهنگ سازمانی نماید.» فرآیند ارزیابی برای خودآگاهی، به رهبران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا در خصوص تأثیر ترجیحات‌ شخصیتیشان بر شیوه‌ای که آن‌ها برای شکل‌دهی به فرهنگ سازمان خود استفاده می‌کنند، به درک کاملی دست پیدا کنند. مدل راهبرد L4 می‌تواند در تلفیق با ابزار MBTI بکار گرفته شود تا به تحول رهبران سازمان‌ها کمک کند و اطمینان حاصل شود رهبران فرهنگ سازمان خود را به گونه‌ای تغییر شکل می‌دهند که منجر به بهبود اثربخشی و عملکرد سازمانی می‌شود. پس اساساً ماموریت اصلی مربیان رهبران سازمان‌ها دو بخش دارد: اول، کمک به رهبران برای تحول فردی و دوم کمک به رهبران سازمان‌ها برای شکل دادن به فرهنگ سازمانشان.

در اینجا برخی دستورالعمل‌ها که در طول فرآیند مربی‌گری باید مورد توجه قرار گیرند، آمده است:

یک معرفی کامل از فرآیند مربی‌گری برای مشتری خود ارائه بدهید. به عنوان اولین گام در فرآیند مربی‌گری، زمان کافی صرف نمایید تا برای مشتری (رهبران سازمان) خود فرآیند مربی‌گری، مراحل مختلف، ابزارهای مورد استفاده از جمله ابزار MBTI و فرآیند بازخوردی، برنامه زمان‌بندی، رویکرد مربی‌گری و مسائل مربوط به محرمانگی را توضیح دهید. به سؤالات مشتری خود پاسخ بدهید و پیش از پیشروی به گام بعدی فرآیند مربی‌گری، موافقت او را بگیرید.

مشتری خود را به طور کامل آماده کنید. تصور نکنید مشتری شما به همان سرعتی که شما در فرآیند مربی‌گری پیش می‌روید می‌تواند با شما پیش برود. مشتری شما باید بطور کامل نسبت به مدل استراتژی L4 و هم چنین ابزار MBTI (به ویژه اهمیت پیش‌زمینه ذهنی مناسب) و این که چطور این دو ابزار در تلفیق با یکدیگر می‌توانند به او برای کسب خودآگاهی مورد نیاز برای دستیابی به یک سبک رهبری فراگیر (Full-Spectrum Leadership) کمک کنند، درک عمیقی پیدا کرده باشد. به علاوه مطمئن شوید که نظریه‌ای که این ابزارها بر آن مبتنی هستند را برای وی به خوبی توضیح داده‌اید و هدف این ابزار و دیگر ابزارهای مشابه نظیر ابزار مدیریت ۳۶۰ درجه را برای وی روشن ساخته‌اید. اغلب اتفاق می‌افتد که مربیان قبل از آن که هدف استفاده از ابزار ارزیابی مورد استفاده و نظریه‌ای که ابزار مبتنی بر آن ایجاد شده را برای مشتریان به طور کامل شرح دهند، اقدام به پیاده‌سازی ابزار می‌کنند. مشتریان باید بطور کامل نسبت به هدف، اطمینان‌پذیری، صحت، محرمانه بودن اطلاعات و خروجی‌های مورد انتظار نتایج هرگونه ابزار شخصیت شناسی/روانشناسی آگاه شوند. این یک الزام حرفه‌ای و اخلاقی است.

ابزار را پیاده کنید. پس از آن که مشتری شما مفاهیم مرتبط با ابزار MBTI ، مدل راهبرد L4 و هر ابزار دیگری که استفاده می‌کنید را به خوبی فهمید، مطابق پروتکل برگزاری آزمون، از او بخواهید تا مراحل استفاده از ابزار را کامل کند.

یک جلسه جامع دریافت بازخورد برگزار کنید. برای برگزاری جلسه دریافت بازخورد وقت کافی اختصاص بدهید. برای ابزار MBTI این شامل یک جلسه صحت‌سنجی تیپ شخصیتی به دست آمده از آزمون می‌شود. این که اشتباهاً برای جلسه بازخورد بیش از حد وقت صرف کنید به مراتب بهتر از این است که از روی عجله وقت کمی برای این جلسه اختصاص دهید. همچنین مطمئن شوید که جلسه بازخوردی در محیطی کاملا خصوصی و به دور از هرگونه عواملی که منجر به حواس پرتی می‌شوند، برگزار خواهد شد.  جلسه باید شامل هر دونوع بازخورد شفاهی و کتبی باشد. بعد از ارائه بازخورد شفاهی، مهم است که مشتری یک نسخه مکتوب برای مرور اتفاقات جلسه دریافت کند. به هنگام برگزاری جلسه بازخورد ابزار MBTI /مدل استراتژی L4 گام‌های مهم زیر باید دنبال شوند:

۱-    در ابتدا نتیجه ارزیابی MBTI وی که یکی از چهار ترجیح ترکیبی زیر است را ذکر کنید: SF, ST, NT, NF. سپس ویژگی های مثبت ترجیح ترکیبی غالب وی را بر اساس نقش مثبتی که در رهبری اثربخش با توجه به مدل استراتژی L4 دارد، بیان نمایید.

۲-    مدل استراتژی L4 را برای او مرور کنید و راجع به ترجیحاتMBTI  مشتری برایش توضیح دهید و اشاره کنید او به طور طبیعی به کدام یک از الگوهای فرهنگی تمایل دارد. مجدداً ویژگی‌های مثبت الگوی فرهنگی خاص تیپ شخصیتی او را برشمارید و برایش توضیح بدهید که تمایل بیش از حد به یک الگوی فرهنگی خاص منجر به نامتعادل شدن سازمان و در نهایت کاهش اثربخشی و عملکرد سازمان خواهد شد.

۳-    ویژگی های مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر را برای مشتری خود مرور کنید و به او گوشزد نمایید ممکن است او با تأکید بیش از حد بر الگوی فرهنگی مورد علاقه خود، ویژگی های مثبت سه الگوی دیگر را نادیده گیرد. به یاد داشته باشید که شما فقط دارید پیشنهاد می‌کنید که مشتری شما این اجزای مثبت را نادیده می‌گیرد نه این که با قطعیت مدعی نادیده گرفتن آن‌ها توسط وی می‌شوید. زیرا اگر شما با قطعیت اعلام کنید که مشتری شما به نکات مثبت سایر الگوهای فرهنگی اعتنا نکرده است، ممکن است او نسبت به شما حالت تدافعی گرفته و در مقام توجیه نظر خود برآید و حتی ممکن است کل موضوع را انکار کند، پس بسیار مهم و حساس است که موارد را فقط به صورت پیشنهادی برای وی مطرح کنید.

۴-    براساس بازخوردهای دریافتی از مشتری خود بخواهید که در همان لحظه نظرات خود را بیان کند. برای او این مطلب را روشن کنید که برای دریافت بازخوردهای عمیق‌تر وقت هست، منتهی واکنش‌های ابتدایی اطلاعات مهمی در مورد سطح پذیرش نتایج ارزیابی و بازخورد در اختیارتان می‌گذارد.

۵-    برگزاری جلسه پیگیری (Follow-up) را برنامه‌ریزی کنید که با کمک خود فرد برای وی یک برنامه توسعه مهارت های فردی طراحی کنید که مربی‌گری شما نیز بر آن اساس خواهد بود. لازم بذکر است که مشاهده تغییرات موفقیت آمیز در رفتار فرد و اجرایی نمودن آن‌ها معمولاً بین ۶ تا ۸ ماه زمان می‌برد. مشتری شما باید ترغیب شود که در خصوص بازخوردهای دریافتی واکنش نشان دهد و برای شروع کار بر روی برنامه توسعه مهارت‌های فردی آمادگی کسب کند.

۶-    از مشتری خود بخواهید به این فکر کند که چه رفتارهایی را می‌تواند در پیش بگیرد تا به یکپارچه نمودن اجزای مثبت سایر ترجیحات شخصیتی/الگوهای فرهنگی با ترجیحات و الگوی فرهنگی مورد علاقه وی کمک کند.

با یکدیگر یک برنامه توسعه آماده کنید. اطلاعات به دست آمده از جلسه بازخورد مبنای آماده‌سازی برنامه توسعه را تشکیل می‌دهد. این بسیار مهم است که مشتری شما در تهیه برنامه مشارکت داشته باشد تا از تعهد او به اهداف و آرمان‌های برنامه اطمینان حاصل شود.

اساساً برنامه باید از دو بخش تشکیل شده باشد:رفتارها و فعالیت‌ها.

  • رفتارهای رهبری را شناسایی کنید. تمام بحث رهبری سازمانی راجع به مدل‌سازی رفتار است، اما سوال کلیدی آن است که کدام رفتارها باید مدل شوند؟ رهبران ST تمایل به الگوی فرهنگی سازگار دارند و درنتیجه ممکن است اجزای مثبت سایر الگوهای فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند. به عنوان مثال یک رهبر ST ممکن است به نقاط مثبت الگوی فرهنگی مشارکت توجه نداشته باشد و به همین دلیل رفتارهایی که موجب تقویت فرهنگ همکاری، مراقبت، به اشتراک گذاشتن منابع و اطلاعات و کارگروهی می‌شوند را انجام ندهد. بنابراین هدف باید این باشد که رفتارهایی که این اجزای مثبت را تقویت می‌کنند شناسایی شوند. موارد زیر نمونه رفتارهایی هستند که مربی رهبری سازمان و مشتری ST وی می‌توانند راجع به تمرین بیشتر آن‌ها بحث کنند:
  • کمک به همکاران و کارکنان از طریق به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها و اطلاعات
  • افزایش صمیمت در ارتباطات با کارکنان و همکاران برای ایجاد سازگاری بیشتر
  • ارزش نهادن به ورودی‌ها و تخصص دیگران، دعوت از اعضای تیم برای مشارکت در خلال جلسات تیمی
  • بکارگیری ورودی‌ها و نظرات همکاران به هنگام تصمیم‌گیری

نکته کلیدی شناسایی و توافق بر سر رفتارهای فراگیر و توسعه برنامه‌ای برای اجرای آن‌هاست که این برنامه شامل مواردی همچون راهبردها، زمان‌بندی‌ها و روشی برای سنجیدن نتایج می‌شود.

  • فعالیت‌های رهبری سازمانی را شناسایی کنید. رفتارهای یک رهبر سازمان به شکل دادن فرهنگ سازمانی کمک می‌کند. با این حال، رفتار افراد به تنهایی نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را متحول کند. باید فرآیندها و ساز و کار‌هایی بصورت مکمل رفتارهای رهبران سازمانها اجرا گردد و در ضمن اقدامات حمایتی مناسبی در جهت یکپارچه‌سازی و استفاده از تمام عناصر مثبت الگوهای رفتاری پیش بینی گردد. این فرآیندها و اقدامات عملیاتی شامل سیاست‌ها، خط مشی و روش‌هایی است که به جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های عملیاتی سازمان تبدیل می‌شوند. طبیعی است که ماهیت این اقدامات با توجه به سطوح سازمانی رهبران سازمان‌ها متفاوت است. به عنوان مثال، یک رهبر ST که در سطوح بالایی سازمان مشغول به فعالیت می‌باشد، ممکن است در جهت پیشبرد اهداف و فعالیت های مجموعه، طرح ابتکاری منظم بودن فضای کار را اجرایی نماید و به این ترتیب فضایی را ایجاد نماید تا کارمندان به راحتی با هم در تعامل بوده و در کارهای تیمی شرکت نمایند. از طرف دیگر ، یک رهبر ST که در سطوح پایین‌تر سازمان مشغول به فعالیت است برای دعوت افراد به کار تیمی اقدام به ابلاغ و پیاده سازی دستورالعمل های مربوطه نماید. نکته مهمی که باید آن را به خاطر داشته باشید این است که علاوه بر فرهنگ اصلی سازمانی، خرده فرهنگ‌های بسیاری نیز در ذیل آن قرار دارند که ممکن است همسو و یا ناهمسو با فرهنگ اصلی سازمان باشند. در هنگام کار با مدیران بخش‌ها، ادارات، واحدها و یا تیم های مختلف (خرده فرهنگ‌ها) من همیشه می‌گویم اگر چه ممکن است آن‌ها قدرت تغییر کل فرهنگ سازمان را نداشته باشند، اما هنوز هم می‌توانند با تغییرات آنی در خرده فرهنگ های خود تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

مطابق برنامه‌ریزی مربی‌گری کنید. در خصوص اقدامات و رفتارها، یکبار تصمیم گیری شده و توافق می‌شود، پس از آن، این شما هستید که باید مسیری را آماده نمایید تا روند حرکتی این توافق را بررسی و پایش نمایید. مسئولیت اصلی مربی پس از برگزاری جلسه مربی‌گری این است که با ارائه کمک، مشاوره و تأمین منابع مورد نیاز فرد را در راستای پیاده‌سازی رفتارها و اقدامات مشخص شده در برنامه یاری نماید.

شما باید از طریق جلسات هفتگی و یا هفته ای دو بار( به صورت حضوری، آنلاین و یا از طریق تلفن) نسبت به ارائه مشاوره اقدام نموده و فرد تحت مربیگری را به اجرای برنامه های مورد توافق، تشویق نمایید. شما در این جلسات پیشنهادات و بازخوردهایتان را نیز به مشتری خود ارائه می‌دهید تا وی پس از تحول فردی نسبت به تحول در فرهنگ سازمانی خود اقدام نماید.

فرآیند مربی‌گری در حدود ۱۲ ماه به طول می انجامد و شما باید اجازه دهید تا فرد تحت مربی‌گری در این بازه زمانی نسبت به عملیاتی نمودن اقدامات مورد توافق اقدام نماید.

ارزیابی پایانی فرایند مربی‌گری در قالب یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، بررسی نگرش کارمند، بازخورد گروه‌های کوچک و یا دیگر معیارهای ارزیابی عملکرد سازمانی اجرا می‌شود. به طور قطع دریافت نظرات دیگران به ما نشان می‌دهد که فرآیند مربی‌گری تا چه میزان بر تغییر فرهنگ سازمانی و افزایش عملکرد و کارآیی مؤثر بوده است.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت دوم)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت اول این مقاله، در خصوص اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا و مدل راهبرد L4 توضیحاتی ارائه شد و در این قسمت، در خصوص سبک‌های رهبری سازمان و کاربرد مدل L4 توضیحات بیشتری ارائه شده است.

MBTI یک ابزار توانمند برای مربیگری رهبران و کمک به آن‌ها برای درک این مطلب است که چگونه ترجیحات شخصی آن‌ها بر روی شکل دادن فرهنگ سازمانیشان، تأثیر می‌گذارد. در حالی که رهبران از دستیابی به یک آگاهی در مورد چهار ترجیح MBTI خود در ارتباط با سبک رهبریشان نفع می‌برند، ترجیحات آن‌ها در مورد دو حرف میانی که مربوط به دوگانه منطقی – شهودی (S-N) و فکری – احساسی (T-F) است، به طور خاص به آن‌ها می‌گوید که به سمت چه نوع الگوی فرهنگی بیشترین گرایش را دارند.

از ترکیب مجموع حالت‌ها در ترجیحات جمع آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری، در نهایت به چهار زوج ترکیبی دست پیدا می‌کنیم که در زیر آمده است. افراد در هر کدام از این زوج‌های ترکیبی دارای یکی از ویژگی‌های زیر هستند:

  • منطقی و احساسی (SF) – دلسوز و دوستانه
  • منطقی و فکری (ST)  – عمل‌گرا و تحلیل‌گر
  • شهودی و احساسی (NF) – فهیم و مشتاق
  • شهودی و فکری (NT) – منطقی و تحلیل‌گر

تمامی این ترکیبات بسته به ویژگیهای مثبت یک رهبر دارای امتیازاتی هستند. هر ترکیب دارای یک الگوی فرهنگی متناظر نیز است. بنابراین، هر رهبر به سوی یکی از چهار الگوی فرهنگی زیر تمایل دارد:

  • رهبران SF به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارند.
  • رهبران ST  به سمت الگوی فرهنگی سازگار تمایل دارند.
  • رهبران NF  به سمت الگوی فرهنگی الهام‌بخشی تمایل دارند.
  • رهبران NT  به سمت الگوی فرهنگی دستاورد تمایل دارند.

Fig1

نقاط کور بالقوه مرتبط با الگوی فرهنگی مورد ترجیح رهبران سازمان‌ها

رهبرانی که بیش از حد به یک الگوی فرهنگی گرایش نشان می‌دهند خطر تأکید بیش از حد الگوی مورد نظر در آن سازمان را افزایش می‌دهند که می‌تواند منجر به از بین رفتن تعادل در سازمان شود. برای مثال، رهبر SF که به شدت به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارد، به دنبال ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر فضای گرم و دوستانه، همدلانه و همکارانه است. این رهبر ممکن است نوعی سازمان از گونه «باشگاه تفریحی» ایجاد نماید که دچار فقدان اجزای مهم و مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر است؛ از این رو، ایجاد یک فرهنگ نامتعادل در سازمان در نهایت به کاهش اثربخشی و پایین آمدن عملکرد سازمان می‌انجامد.

در لیست زیر برخی از پیامدهای منفی احتمالی ناشی از تأکید بیش از حد رهبران سازمان بر یک الگوی فرهنگی خاص ارائه شده است:

تأکید بیش از حد بر سبک……..                     ممکن است سازمانی ایجاد شود….

همکاری ( رهبران SF )                               مدیریت توسط شورا، بدون هدف، غیرمسئول

الهام بخشی (رهبران NF)                           باشگاهی، بدون نظم و با عملکرد پایین

دستاورد ( رهبران NT)                               سرد، بی‌تفاوت و بلندپروازی کورکورانه

سازگار (رهبران ST )                                 کنترلی، استبدادی و سیاسی

زمانی که رهبر سازمان در مورد سبک رهبری ترجیح خاصی دارد (بطور مثال SF)، به احتمال زیاد الگوی فرهنگی متناظر با آن (به عنوان مثال همکاری) را ترجیح می‌دهد، بنابراین احتمالاً از توجه به عناصر مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر غافل می‌شود. در این مثال، ممکن است رهبر SF نسبت به عناصر مثبت الگوی سازگار نظیر قوانین و مقررات، کنترل و نظم بی‌توجهی کند و این بی‌توجهی تا جایی ادامه یابد که این عوامل به کلی از فرهنگ سازمان حذف شوند. با این تفاسیر، سازمانی ایجاد شده است که فاقد عملکرد سازگار در سطوح بالا است.

آگاه کردن رهبر سازمان در مراحل اولیه فرایند مربیگری، نخستین گام برای کمک کردن به اوست تا به یک سبک رهبری «طیف کامل» دست یابد و این مستلزم آن است که رهبر سازمان نسبت به عناصر مثبت موجود در هر چهار الگوی فرهنگی آگاه شود.

اهمیت برقراری تعادل بین الگوهای فرهنگی

شرکت‌هایی با کارایی بالا مانند هواپیمایی ساوث وست، نوکور (Nucor)، لوی اشتراوس و همکاران (Levi Strauss & Co)، بی ام دبلیو  (BMW) و IBM همه در یک زمینه مشترک هستند. همگی آن‌ها دارای میل و انگیزه برای بهبود مداوم فرهنگ سازمانیشان و تلاش برای دستیابی به تعادل بهینه هستند.

مدیرانی که این شرکت‌ها را رهبری می‌کنند، تمایل دارند تا به طور فعالانه ارزش‌های متضاد را که در واقع مکمل هم هستند، در فرهنگ سازمانی خود بکار گیرند. علاوه بر این، آن ها اعتقاد دارند که ارزشهای متضاد به عنوان یک جزء از کل بوده و با هم در ارتباط هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالا و هزینه پایین هر دو به یک اندازه دارای اهمیت هستند و هیچوقت نمی‌توان یکی از آن ها را قربانی دیگری نمود.

برعکس، من دریافته‌ام شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی نامتعادل دارند و تنها بر یک جنبه از فرهنگ سازمانی تأکید می‌ورزند، عملکرد پایینی دارند و بسیاری از آن‌ها از گردونه کسب و کار خارج شده‌اند. Enron مثال بارزی از یک شرکت با فرهنگ سازمانی نامتعادل است. حساب های مالی شرکت در دورانی که رشد بسیار بالایی را تجربه می‌کرد، نشان می‌داد فرهنگ سازمانی آن بر پیروز شدن، دست یافتن، رشد و موفقیت به هر قیمتی استوار است، حتی اگر به معنای انجام فعالیت‌های غیرقانونی و غیراخلاقی باشد.

در قسمت‌ بعدی و پایانی این مقاله، راهکارهایی که رهبران سازمان‌ها برای متحول کردن فرهنگ سازمانیشان باید به آن‌ها عمل کنند، ارائه خواهد شد.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت اول)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

رهبران سازمانی در تمام سطوح تحت فشار قرار دارند تا عملکرد و کارایی شرکت، کسب و کار، سازمان، واحد یا تیم کاری خود را بهبود ببخشند. راهبردهای «مدیریت تغییر» به یکی از روش‌های پرطرفدار برای بهبود عملکرد سازمانی تبدیل شده است. این راهبردها شامل رویکردهایی همچون اجرای فناوری‌های جدید، نهادینه کردن برنامه‌های کاهش هزینه، معرفی برنامه‌های بهبود کیفیت و در بالاترین حد خود شامل بازسازی ساختار سازمانی می‌شود. در حالی که این راهبردها در ایجاد بهبودهای تدریجی در عملکرد توانمند ظاهر می‌شوند، تغییرات نظام‌مند موردنیاز برای بهبود بلند مدت در اثربخشی و عملکرد سازمانی را ایجاد نمی‌کنند.

بسیاری از رهبران سازمانی دریافته‌اند که راهبردهای مدیریت تغییر، به تنهایی نمی‌توانند موجب بازگشت بهینه سرمایه‌گذاری‌ها شوند. این رهبران می‌دانند که برای دستیابی به  سطوح بالاتری از عملکرد بهبود یافته و پایدار، سازمان آن‌ها باید دچار تغییرات اساسی و عمیقی شود. این تغییرات اساسی، مستلزم تغییر ساختار فرهنگ سازمانی از طریق «رهبری تحول‌گرا» (Transformational leadership) است. هدف مقاله پیش رو آن است که توصیف نماید چگونه مربیگری براساس مدل رهبری تحول‌گرا می‌تواند از ابزار شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI) بهره گیرد.

رویکردی که در این مقاله شرح می‌دهم براساس تجارب حرفه‌ای من به عنوان یک مربی بین المللی مدیریت، استاد دانشگاه در رشته رهبری سازمانی و نویسنده، محقق و سخنران در زمینه فرهنگ سازمانی است. مفاهیمی که در اینجا ارائه می‌شوند، از چاپ دوم کتابم با عنوان «رهبری در فرهنگ‌های سازمانی با عملکرد بالا» (Leadership in High-performance Organizational Cultures) گرفته شده‌اند.

اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا

لو گرستنر (Lou Gerstner)، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، این غول صنعت رایانه را از آستانه ورشکستگی و آینده‌ای مبهم به خط مقدم کسب و کار در حوزه فناوری بازگرداند. کمی پس از آن که او شرکت IBM را در سال ۲۰۰۲ ترک کرد، نقل قولی از وی با این عنوان ذکر شد: «فرهنگ سازمانی بخشی از بازی نیست، بلکه خود بازی است». این نقل قول مربوط به کتاب «چه کسی می گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟» است که در واقع به نقش حیاتی تحول فرهنگ IBM در جهش خیره‌کننده این شرکت اشاره‌ دارد.

شکل دادن به فرهنگ سازمان‌ها یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیران ارشد رهبری است. بسیاری از متخصصان توسعه رهبری موافق هستند که قبل از آن که مدیران بتوانند فرهنگ سازمانی خود را متحول کنند، ابتدا باید خود را متحول نمایند. برای انجام این تحول شخصی و اساسی، رهبران ابتدا باید خودآگاهی خویش را افزایش دهند. بکارگیری ابزار MBTI به رهبران کمک می‌کند تا دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها می‌تواند بر فرهنگ سازمانی اثرگذار باشد و چگونه با بکارگیری طیف وسیع‌تری از ابزارهای رهبری می‌توانند اثربخشی و عملکرد سازمانشان را ارتقاء بدهند.

مدل راهبرد L4

اکثر رهبران در تلاشند تا یک فرهنگ درست در سازمانشان ایجاد نمایند. مدل استراتژی L4 می تواند به آن‌ها در این مسیر کمک شایانی نماید. این مدل پژوهشی می‌تواند به سادگی در تلفیق با ابزار MBTI  مورد استفاده قرار گیرد و به مدیران در درک اهمیت فرهنگ سازمانی و همچنین تاثیر قدرتمند آن‌ها به عنوان رهبران بر بنا نهادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا که می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیز منجر شود، کمک کند.

مدل راهبرد L4 شامل چهار الگوی فرهنگی است که به طور مختصر در ادامه توصیف شده‌اند و با عملکرد سازمانی اثربخش مرتبط هستند.

  • الگوی فرهنگی همکاری: این الگو بر ارزش های سازمانی تاکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از همکاری، کارگروهی، اشتراک‌گذاری، تنوع و حل مسأله گروهی.
  • الگوی فرهنگی الهام‌بخشی: این الگو بر اهمیت رفتار با افراد بعنوان اشخاصی که به دنبال یافتن معنا در شغل و زندگیشان هستند، تأکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: چال‌‌های کاری، دخیل کردن افراد، به رسمیت شناختن، برنامه‌ریزی شغلی و تمرین و توسعه مهارت‌ها که موجب افزایش انگیزه و الهام‌بخشیدن به کارمندان می‌شود.
  • الگوی فرهنگی دستاورد: این الگو بر کسب عملکرد سازمانی عالی تأکید می‌ورزد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: اکتشاف، نوآوری، رقابت، بهترین بودن و تلاش برای تعالی.
  • الگوی فرهنگی سازگار: تأکید این الگو بر ایجاد نظم و انضباط در سراسر سازمان جهت دستیابی به نتایج سازگار است. اجزاء مثبت آن عبارتند از: نظم، قوانین و مقررات، استانداردسازی، برنامه‌ریزی، به انجام رسانیدن کارها و سنجش.

شکل زیر نشان می‌دهد چگونه وقتی چهار الگوی فرهنگی مدل راهبرد L4 در یک فرهنگ سازمانی با یکدیگر به گونه‌ای متعادل یکپارچه می‌شوند، به اثربخشی سازمان و نهایتاً ارتقاء عملکرد آن کمک می‌کند.

Coaching-1

چالش اصلی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چگونه این مدل را درک نموده و به کار بگیرند و آن را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه مورد استفاده قرار دهند.

استفاده از ابزار MBTI برای کمک به رهبران جهت ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه

 بررسی سیستم پردازش فکر افراد، به ویژه برای رهبران مهم است، زیرا فرضیات افراد قویاً تحت تأثیر ساختار خودآگاهی انسانی است. کارل گوستاو یونگ روان‌درمانگر سوئیسی در اوایل قرن بیستم نظریه شخصیت‌شناسی خود را ارائه کرد و آن را توسعه داد. به عقیده یونگ، انسان‌ها از بدو تولد دارای ترجیحات مشخصی در خصوص استفاده از ذهن خود در موقعیت‌های مختلف هستند. یونگ باور داشت اگرچه همه افراد دارای توانایی پردازش اطلاعات (دریافت، نظم‌دهی و بازیابی) هستند اما قابلیت‌های ذاتی متفاوتی وجود دارد که افراد براساس آن ها این تواناییشان را بکار می‌گیرند.

ایزابل ب. میرز (Isabel B. Myers) و کاترین بریگز (Katherine Briggs)، نظریه یونگ را گسترش دادند و بر اساس آن ابزاری برای کمک به افراد جهت شناسایی ترجیحات یونگی‌شان ایجاد کردند. این ابزار که شاخص شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) نامیده می‌شود، روشی نظام‌مند و ساخت‌دار جهت شناختن تفاوت های فردی انسان ها ارائه می‌دهد. ضمن این که به رهبران  کمک می‌کند دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها بر سبک رهبری سازمانیشان تأثیر می‌گذارد. در ۲۰ سال گذشته ابزار MBTI به طور گسترده و مؤثری در زمینه رهبری و توسعه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است.

ابزار MBTI  به افراد کمک می کند تا ترجیحات درونی خود را در قالب چهار زوج مخالف که دوگانه (Dichotomy) نامیده می‌شوند، شناسایی نمایند.

  • درونگرایی(I) یا برونگرایی(E ): افراد تمرکز و توجه‌شان را متوجه چه سمتی می‌کنند و انرژی خود را از کجا کسب می‌نمایند.
  • شهودی (N) یا منطقی (S): سبک جمع آوری اطلاعات توسط افراد را تعیین می‌کند.
  • فکری (T) یا احساسی (F): سبک تصمیم گیری افراد را مشخص می‌کند.
  • منظم (J) یا نامنظم (P) سبک زندگی و نحوه مواجهه با دنیای بیرون را تعیین می‌کند.

هر فردی در هر کدام از این زوجها دارای یک ترجیح است که از ترکیب ترجیحات چهارگانه فوق الذکر، مجموعا ۱۶ تیپ شخصیتی متفاوت استخراج می‌شود. ( به عنوان مثال  ESTJ, INFP و … ) لازم به ذکر است که هرکدام از این ۱۶ تیپ شخصیتی به یک اندازه دارای ارزش بوده و هر فرد به طور ذاتی دارای یکی از این شانزده تیپ شخصیتی است.

در قسمت‌های بعدی این مقاله به این خواهیم پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.

مراجع:

[۱] https://www.cpp.com/PDFs/Coaching_Leaders_MBTI.pdf

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus