آیا در محیط کار خود سردرگم شده‌اید؟ دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند به شما کمک کند (بخش دوم)

گاهی اوقات پیش می‌آید که سرکار دچار سردرگمی و بلاتکلیفی می‌کنیم، این بیشتر به خاطر شرکتی نیست که در آن کار می‌کنیم، بلکه به خاطر نقشی است که در شرکت مسئولیت آنرا بر عهده گرفته‌ایم. تیپ شخصیتی، همانطور که در ابزار شخصیت‌شناسی مایرز بریجز توصیف شده است، چشم‌انداز دقیقی را نسبت به ترجیحات ما ارائه می‌دهد، به خصوص درباره اینکه چگونه اطلاعات را جمع‌آوری کرده و نیز چگونه تصمیم‌گیری می‌کنیم. همین دو عامل در رضایت شغلی ما تأثیر شگرفی دارند. هر چه بیشتر بر اساس ترجیحاتمان کار کنیم، بیشتر از آن انرژی گرفته و کمتر احساس خستگی و بلاتکلیفی می‌کنیم.

همانطور که در پست قبلی توضیح دادیم، شاید شغل کنونی شما با ترجیحاتتان همخوانی زیادی نداشته باشد. با این حال اگر فرهنگ کلی سازمان تطابق بیشتری با هویت و تیپ شخصیتی شما دارد، شاید پیداکردن یک نقش جدید در داخل شرکت خیلی بهتر از این باشد که در خارج شرکت دنبال یک شغل جدید باشید.

همانطور که تیپ شخصیتی می‌تواند یک انسان را توصیف کند، با شناخت نحوه جمع‌آوری اطلاعات و سبک تصمیم‌گیری در داخل سازمان می‌توانید تیپ شرکت، واحد و نقش خود را بدست بیاورید. برای پیداکردن بهترین و مناسب‌ترین نقش در داخل سازمان از تیپ شخصیتی کمک بگیرید. به دنبال چیزهایی باشید که نه تنها برای فرد موردنیاز باشد، بلکه مهارت‌ها و شاخصه‌های دلخواهتان در چه واحدهایی بیشترین فراوانی را دارد.

چگونه می‌توان آن چیزهایی که واقعا می‌خواهید را شناسایی کرد.

معمولا از کودکان می‌پرسند: «وقتی که بزرگ شدی می‌خواهی چه کاره شوی؟» در جستجوی یک نقش جدید در داخل شرکت، بهتر است از خود این سوال را بپرسید: «می‌خواهی چه کار کنی؟» با شناسایی انواع وظایف و مسئولیت‌هایی که بیشترین همخوانی را با انگیزاننده‌های اصلی شما دارند، می‌توانید به دقت رضایت‌بخش‌ترین نقش موجود در شرکت کنونی خود را پیدا کنید.

Allen L. Hammer در کتاب «مقدمه‌ای بر تیپ‌شخصیتی و شغل»، شما می‌توانید این کار را با پرسیدن سؤالات زیر شروع کنید:

  • بر اساس وظایف روزانه من قرار است چه کاری انجام دهم؟
  • در یک، پنج و ده سال آینده من به چه موقعیتی باید دست پیدا کنم؟
  • با چه نوع افرادی قرار است کار کنم؟
  • در چه نوع محیط‌هایی بیشترین راحتی را تجربه خواهم کرد؟
  • چه نوع محیط‌هایی به من این امکان را می‌دهد که بیشترین بهره‌وری را داشته باشم؟
  • چه چیزهایی به من انگیزه می‌دهد که در نقشم بهترین فرد باشم؟

با توجه به آموزه‌های MBTI، دو حرف میانی تیپ شخصیتی افراد دو ترجیح مهم آنان را مشخص می‌کند. ۱) اینکه شما اطلاعات اطراف خود را به چه شیوه‌ای جمع‌آوری می‌کنید. به طور کلی افراد به دو شکل این کار را می‌کنند: جمع‌آوری اطلاعات به شیوه‌ی منطقی (S) و یا به شیوه‌ی شهودی (N). 2) نحوه تصمیم‌گیری شما نیز تأثیر بسزایی در انتخاب بهترین نقش در شرکتتان دارد. در کل دو شیوه تصمیم‌گیری وجود دارد: تصمیم‌گیری احساسی (F) و فکری (T). با ترکیب این ترجیحات با یکدیگر می‌توانیم چیزهایی بیشترین انگیزه را به شما در محل کار می‌دهند پیدا کنیم:

  • ST: دستیابی سریع به نتیجه
  • SF: ارائه خدمات عملی
  • NF: ایجاد یک تغییر معنادار
  • NT: بهبود عملکرد سیستم

تحقیقات نشان داده است که افراد به صورت ناخودآگاه شغل‌هایی را انتخاب می‌کنند که با این دو حرف از ترجیحات بیشترین همخوانی را دارد. برای مثال اگر شما دارای ترجیح F یا احساسی باشید، ممکن است بیشترین رضایت شغلی را در نقشی تجربه کنید که بتوانید به دیگران کمک کرده و یا از آنها پشتیبانی کنید. همین مساله باعث می‌شود برخی نقش‌ها از لحاظ طبیعی به شما همخوانی بیشتری داشته باشد نظیر: کمک به مشتریان، تدریس، فعالیت در هیئت مشاوره‌ای، بهبود جامعه و یا تبدیل جهان به یک مکان بهتر.

همچنین برای آن دسته از افرادی که دارای ترجیح احساسی (F) هستند این موضوع را بخاطر داشته باشید نتیجه نهایی کار شما می‌تواند بر روی سطح نهایی رضایتمندی شغلی شما تأثیرگذار باشد. برای مثال، شاید برای شما این امکان فراهم نباشد که به صورت مستقیم و در چارچوب کارهای روزمره خود به «دیگران کمک کرده و یا از آنها پشتیبانی کنید»، اما اگر نتیجه نهایی کار شما به دیگران کمک کند و برای آنها سودمند باشد، از این موضوع انرژی زیادی کسب خواهید کرد. اگر شما در یک مؤسسه یا دانشگاه کار می‌کنید، حتی اگر در فعالیت‌های روزمره‌تان، کمک‌کردن مستقیم به افراد تعریف نشده باشد، اما می‌دانید که شما جزئی از یک سیستم هستید که می‌تواند به افراد در تغییر سازنده در زندگیشان اثرگذار باشد؛ همین دلیل برای انرژی‌دادن به شما کافیست.

چگونه باید نقش خود را شکل دهیم؟

اگر شما دارای ترجیحات منطقی (S) و فکری (T) هستید، اما در موقعیتی قرار دارید که باید مشاوره فردی زیادی بدهید، شاید جستجوی نقشی که به تحلیل اطلاعات و سروکارداشتن با اعداد و ارقام و موقعیت کنونی بپردازد، برای شما بهتر باشد.

برای مثال من معمولا با مشاورین شغلی کار می‌کنم که ترجیحاتشان ST است، اما این حرفه نیازمند استفاده مکرر از عملکردهای احساسی (F) و شهودی (N) دارد که جزو ترجیحات آنها نیست. هرچند آنها اینگونه ابراز می‌کنند که در کل از شغلشان راضی هستند اما به این مسأله نیز اعتراف می‌کنند که وقتی ساعت‌های بسیاری را به صورت مستقیم به افراد مشاوره می‌دهند، کارشان بسیار خسته‌کننده بوده و آنها را کلافه می‌کند. با این حال اگر آنها سعی کنند دنبال نقش‌هایی بگردند که بیشترین همخوانی را با ترجیحاتشان داشته باشد مسلما به بهره‌وری بیشتری نیز دست خواهند یافت. نقش‌هایی از قبیل تحلیل ابزارهای ارزشیابی شغلی، بررسی رزومه‌ها، انجام عملیات اداری یا مدیریت فناوری‌های واحدی. آنها با پذیرفتن چنین نقش‌هایی مسلما انرژی فزاینده‌ای دریافت خواهند کرد.

در کل، اگر بتوانید فعالیت‌هایی را انتخاب کنید که بیشترین تطابق را با ترجیحات شما داشته باشند و سپس آنها را در وظایف روزانه خود وارد کنید، هر چه بیشتر از نقشتان رضایت داشته و در موقعیت کنونی خود نیز به موفقیت بیشتری دست خواهید یافت.

در مسیر پیشرفتتان باید صبور باشید

برخی‌اوقات به دلیل رشد مهارت‌ها و مهارت‌یافتن در نقش‌های خاص نیازمند زمان هستیم و معمولا یک راه‌حل فوری برای این کار وجود ندارد.

برای مثال اگر شما دارای ترجیح فکری (T) هستید، ممکن است از تصمیم‌گیری منطقی و هدفمند لذت ببرید و شاید دائما به دنبال پیداکردن ایرادهای سیستم و رفع و رجوع آن هستید. حال سوال اینجاست که آیا برای شروع و ایجاد تغییر آمادگی کافی را دارا هستید؟ بیایید با آن روبرو شویم، اکثر تیم‌ها نمی‌توانند به افراد تازه‌کار تیم بگویند که ایراد کارشان کجاست هرچند می‌دانند که مشورت‌ها و کمک‌های آنان تا چه حد می‌تواند چاره‌ساز باشد.

در برخی موارد، شاید مجبور باشید تا مدتی بر روی کار خود استقامت کرده و سطح مهارت و تأثیرگذاری خود را بالا ببرید پیش از اینکه بخواهید به دنبال یک نقش جدیدتر بگردید. شاید در طول مسیر خود دچار سردرگمی شوید هر چند شاهد ناکارآمدی و عدم شایستگی رهبران و کارمندان در ایجاد «تغییر» باشید، اما با وجود تمام این مسائل این قدرت را ندارید که خودتان دست به کار شده و اقدام به تغییر کنید. در عوض در موقعیت کنونی خود مداومت و مقاومت کرده و سطح تجربه و مهارت خود را افزایش دهید تا نهایتا به حدی از صلاحیت و قدرت برسید که بتوانید تغییرات مدنظر خود را اعمال کنید. در این حالت است که می‌توانید نقش موردنظرتان که بیشترین همخوانی را با ترجیحاتتان داشته باشد ایجاد کنید و شاید به دیگران نیز این امکان را بدهید که در نقش مناسب و رضایت‌بخش خود فعالیت کنند.

مترجم: مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

آیا در محیط کار خود سردرگم شده‌اید؟ دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند به شما کمک کند (بخش اول)

اگر از وضعیت خود در محیط کار خسته شده‌اید، شاید اولین عکس‌العلتان تغییر شغلتان باشد. این تصمیم به دلایلی می‌تواند بهترین تصمیم بوده و یا نباشد. این موضوع بستگی به دلایل ریشه‌ای خستگی و سردرگمی شما دارد. برای کشف اینکه چرا چنین احساسی دارید و در قبال آن چه کاری می‌توانید انجام دهید، بهترین کار می‌تواند شناخت بیشتر خودتان باشد.

تیپ شخصیتی، همانگونه که در ابزار ارزشیابی شخصیتی مایرز بریجز (MBTI) تشریح شده است، در خصوص ترجیحات ما نسبت به اینکه چگونه فکر می‌کنیم، رفتار می‌کنیم و در محیط کار ارتباط برقرار می‌کنیم دید مبسوط و عمیقی می‌دهد. دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی رضایتمندی شغلی ما داشته باشد.

در اولین وهله چه چیزی به شما انگیزه کارکردن می‌دهد؟

MBTI هر تیپ شخصیتی را با چهار حرف نشان می‌دهد. این چهار حرف به چهار ترجیح ما اشاره دارند که عبارتند از: سبک کسب انرژی، سبک جمع‌آوری اطلاعات، سبک تصمیم‌گیری و سبک زندگی. دو حرف وسطی تیپ ما که همان ترجیحات «شیوه جمع‌آوری اطلاعات» و «شیوه تصمیم‌گیری» است، «انگیزاننده‌های اصلی» ما در محیط کار هستند و نقش عمده‌ای در رضایتمندی شغلی بازی می‌کنند. میزان لذت و یا نفرت از کار به شدت به میزان تطابق وظایف و مسئولیت‌های ما با این ترجیحات خاص ارتباط دارد. وقتی تلاش می‌کنید که تناسب خود را با شغلتان افزایش دهید، نگاهی به وظایف و مسئولیت‌های خود بیاندازید و بررسی کنید که تا چه میزان با انگیزاننده‌های اصلی شما همخوانی دارند. این مسأله به طور اساسی به هویت شما بستگی داشته و نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی که بیشترین همخوانی را با شما دارند تعیین می‌کند. درحالیکه اکثر ما تا حدی این مسائل را رعایت می‌کنیم، اما به ندرت پیش می‌آید که درنگی کرده و لیستی از چیزهایی که به ما انگیزه می‌دهند را تهیه کنیم.

آیا یک «تصویر کلی» را ترجیح می‌دهید یا جزئیات روز به روز را؟

اولین قدم در شناسایی انگیزاننده‌های کاری، شناسایی سبک جمع‌آوری اطلاعات شماست. در ادبیات MBTI، از این سبک در قالب دو ترجیح منطقی (S) و شهودی (N) استفاده می‌شود. اگر شما به واقعیت‌ها، اعداد و ارقام و اطلاعات جزئی علاقمندید، به احتمال زیاد باید دارای ترجیح منطقی (S) باشید. از سوی دیگر، اگر به احتمالات آینده و تصویری از اینکه می‌توانید اوضاع را بهتر کنید علاقمندید، احتمالا یک شهودی (N) هستید. اکثر ما از هر دوی این ترجیحات استفاده می‌کنیم، اما در یکی از این ترجیحات راحتتر بوده و به صورت طبیعی رفتار می‌کنیم.

دومین قدم این است که نحوه تصمیم‌گیری خود را مشخص سازید. اگر با استفاده از برهان علی معلولی یا بررسی اوضاع از نظر مزایا و معایب، تصمیم‌گیری منطقی و هدفمند را پیش می‌گیرید، شاید دارای ترجیح فکری (T) هستید. در این حالت شما نگاه دقیقی به سیستم خواهید داشت و اگر نواقصی در آن موجود باشد نسبت به رفع آنها اقدام خواهید کرد. از طرف دیگر، اگر تصمیماتتان را اول از همه بر روی اینکه مسأله بگذارید که چگونه از ارزش‌هایتان تبعیت کرده و تصمیم شما چه تأثیری بر آن ارزش‌ها خواهد گذاشت به احتمال زیاد یک احساسی (F) هستید. در بسیاری از موارد، شما به دنبال «درستی» است، پس می‌توانید تصمیمات خود را بر اساس آن اتخاذ کنید. در این مورد نیز بسیاری از ما از هر دو ترجیح استفاده می‌کنیم اما در ترجیحی موفق خواهیم بود که کمترین اتلاف انرژی را در آن داشته باشیم.

ترکیب این ترجیحات (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌کننده میزان رضایت ما از شغلمان است. از ترکیب این چهار ترجیح به چهار الگو دست می‌یابیم که عبارتند از:

  • ST: افرادی که این دو ترجیح را دارا هستند دوست دارند کارشان دقیق و صحیح باشد.
  • SF: صاحبان این دو ترجیح دوست دارند خدماتی آنی و بدون درنگ به افراد ارائه دهند.
  • NF: این افراد الهام‌بخش دیگران هستند تا در طولانی‌مدت به رشد لازم برسند.
  • NT: افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند به دنبال ایرادها و کاستی‌های سیستم می‌گردند و می‌خواهند تا با ارائه یک راهکار بلندمدت نسبت به رفع و اصلاح امور اقدام کنند.

هر چند بسیار بعید به نظر می‌رسد که یک شخص فقط در محدوده ترجیحات خود عمل کند، اما اگر بتوانید بخش اعظمی از وقتتان – تقریباً ۶۰ درصد – را در ترجیحات مخصوص خود صرف کنید، در محیط‌ کاری خود پرانرژی‌تر و راضی‌تر خواهید بود. برعکس، اگر بخش اعظمی از وقت خود را خارج از محدوده ترجیحاتتان صرف کنید، هنوز هم شایستگی لازم را دارا خواهید بود اما احساس تخلیه انرژی می‌کنید.

iStock_catherine-blog-atd2-300x200

یک تصویر کلی از زندگی کاری خود داشته باشید

اگر احساس می‌کنید که نیاز به تغییر دارید، به کارتان به چشم یک تصویر کلی بنگرید نه اینکه به شکل جزء جزء. ببینید دو حرف وسط تیپتان چگونه با یک سطح نقشتان، واحدتان و شرکتتان همخوانی دارد.

بیایید ابتدا از شرکتتان شروع کنیم. نقش کنونی شما شاید به ترجیحاتتان همخوانی خوبی نداشته باشد، اما فرهنگ کلی شرکت تا حدی با هویت و انگیزاننده‌های شما همراستا است. به دنبال یک نقش جدید بودن در داخل شرکت شاید خیلی بهتر از جستجوی کار در یک شرکت دیگر باشد. آیا سازمان شما یک تصویر وسیعتر از آینده را دنبال می‌کند (شهودی) یا بیشتر بر روی پرداختن به مشکلات کنونی متمرکز است (منطقی)؟ آیا تصمیماتی که اتخاذ می‌شود بیشتر بر مبنای منطق و تحلیل هدفمند و بازگشت سرمایه است (فکری) یا به دنبال پشتیبانی از ارزش‌های اساسی و ایجاد یک هارمونی و اجماع نظر در تصمیمات است (احساسی)؟

اگر اکنون صاحب نقشی هستید که نیازمند میزان بالایی از واقعیت‌ها، اطلاعات و تصمیم‌گیری منطقی است، اما کل سازمان به دنبال یک تصویر کلی و تأثیرگذاری مثبت در جهان است، شاید پذیرفتن نقش‌های دیگر در داخل سازمان امکان شکوفاشدن ترجیحات طبیعی شما را فراهم سازد؟ یا به عبارت دیگر شما می‌توانید وظایف جدیدی را در همین نقشی که دارید بپذیرید بگونه‌ای که بیشترین همخوانی را با دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما داشته باشد. (ST، SF، NF و NT)

به خاطر داشته باشید که ممکن است یک شرکت فعالیت بر اساس تصویر آینده خود را بر مبنای افراد انجام داده و یاعث ایجاد تفاوت و ارزش می‌شود (NF)، اما با یک رفتار مبتنی بر ST، عملیات خود را بر مبنای کارهای روز به روز چیده و تصمیاتی مبتنی بر منطق، اطلاعات جزئی و حقیقی و هدفمند اتخاذ کند. درحالیکه همین مساله باعث ایجاد یک پیچیدگی خاص در تصمیم‌گیری می‌شود، اما نوع جدیدی از احتمالات را نیز به نمایش می‌گذارد.

اگر شما منطقی‌بودن (S) و فکری‌بودن (T) را ترجیح می‌دهید، ممکن است در رده‌های بالایی سازمانی نقش رضایت‌بخش‌تری بدست آورید. این نقش بیشتر از اینکه فعالیت‌محور باشد، نیاز به تصور و ایده‌پردازی بیشتری دارد. اما اگر نقش‌های موجود در شرکتتان به شدت با ترجیحات شما همخوانی دارد، ممکن است از پذیرفتن نقش‌های جدیدی که سردرگمی شما را کم کند لذت برده هر چند فرهنگ عمومی سازمان زیاد با ترجیحات شما همخوانی نداشته باشد.

 این مطلب ادامه دارد….

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت سوم و پایانی)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت‌های قبلی این مقاله به این پرداخته شد که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.در قسمت سوم و پایانی این مقاله، فرآیند مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان شرح داده شده است.

رهنمودهایی برای مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان

یکی از مهم‌ترین درس‌ها برای افرادی که رهبران سازمان‌ها را مربی‌گری می‌نمایند این است: «رهبر سازمان ابتدا باید نسبت به تحول خود اقدام نموده و پس از آن شروع به تحول در فرهنگ سازمانی نماید.» فرآیند ارزیابی برای خودآگاهی، به رهبران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا در خصوص تأثیر ترجیحات‌ شخصیتیشان بر شیوه‌ای که آن‌ها برای شکل‌دهی به فرهنگ سازمان خود استفاده می‌کنند، به درک کاملی دست پیدا کنند. مدل راهبرد L4 می‌تواند در تلفیق با ابزار MBTI بکار گرفته شود تا به تحول رهبران سازمان‌ها کمک کند و اطمینان حاصل شود رهبران فرهنگ سازمان خود را به گونه‌ای تغییر شکل می‌دهند که منجر به بهبود اثربخشی و عملکرد سازمانی می‌شود. پس اساساً ماموریت اصلی مربیان رهبران سازمان‌ها دو بخش دارد: اول، کمک به رهبران برای تحول فردی و دوم کمک به رهبران سازمان‌ها برای شکل دادن به فرهنگ سازمانشان.

در اینجا برخی دستورالعمل‌ها که در طول فرآیند مربی‌گری باید مورد توجه قرار گیرند، آمده است:

یک معرفی کامل از فرآیند مربی‌گری برای مشتری خود ارائه بدهید. به عنوان اولین گام در فرآیند مربی‌گری، زمان کافی صرف نمایید تا برای مشتری (رهبران سازمان) خود فرآیند مربی‌گری، مراحل مختلف، ابزارهای مورد استفاده از جمله ابزار MBTI و فرآیند بازخوردی، برنامه زمان‌بندی، رویکرد مربی‌گری و مسائل مربوط به محرمانگی را توضیح دهید. به سؤالات مشتری خود پاسخ بدهید و پیش از پیشروی به گام بعدی فرآیند مربی‌گری، موافقت او را بگیرید.

مشتری خود را به طور کامل آماده کنید. تصور نکنید مشتری شما به همان سرعتی که شما در فرآیند مربی‌گری پیش می‌روید می‌تواند با شما پیش برود. مشتری شما باید بطور کامل نسبت به مدل استراتژی L4 و هم چنین ابزار MBTI (به ویژه اهمیت پیش‌زمینه ذهنی مناسب) و این که چطور این دو ابزار در تلفیق با یکدیگر می‌توانند به او برای کسب خودآگاهی مورد نیاز برای دستیابی به یک سبک رهبری فراگیر (Full-Spectrum Leadership) کمک کنند، درک عمیقی پیدا کرده باشد. به علاوه مطمئن شوید که نظریه‌ای که این ابزارها بر آن مبتنی هستند را برای وی به خوبی توضیح داده‌اید و هدف این ابزار و دیگر ابزارهای مشابه نظیر ابزار مدیریت ۳۶۰ درجه را برای وی روشن ساخته‌اید. اغلب اتفاق می‌افتد که مربیان قبل از آن که هدف استفاده از ابزار ارزیابی مورد استفاده و نظریه‌ای که ابزار مبتنی بر آن ایجاد شده را برای مشتریان به طور کامل شرح دهند، اقدام به پیاده‌سازی ابزار می‌کنند. مشتریان باید بطور کامل نسبت به هدف، اطمینان‌پذیری، صحت، محرمانه بودن اطلاعات و خروجی‌های مورد انتظار نتایج هرگونه ابزار شخصیت شناسی/روانشناسی آگاه شوند. این یک الزام حرفه‌ای و اخلاقی است.

ابزار را پیاده کنید. پس از آن که مشتری شما مفاهیم مرتبط با ابزار MBTI ، مدل راهبرد L4 و هر ابزار دیگری که استفاده می‌کنید را به خوبی فهمید، مطابق پروتکل برگزاری آزمون، از او بخواهید تا مراحل استفاده از ابزار را کامل کند.

یک جلسه جامع دریافت بازخورد برگزار کنید. برای برگزاری جلسه دریافت بازخورد وقت کافی اختصاص بدهید. برای ابزار MBTI این شامل یک جلسه صحت‌سنجی تیپ شخصیتی به دست آمده از آزمون می‌شود. این که اشتباهاً برای جلسه بازخورد بیش از حد وقت صرف کنید به مراتب بهتر از این است که از روی عجله وقت کمی برای این جلسه اختصاص دهید. همچنین مطمئن شوید که جلسه بازخوردی در محیطی کاملا خصوصی و به دور از هرگونه عواملی که منجر به حواس پرتی می‌شوند، برگزار خواهد شد.  جلسه باید شامل هر دونوع بازخورد شفاهی و کتبی باشد. بعد از ارائه بازخورد شفاهی، مهم است که مشتری یک نسخه مکتوب برای مرور اتفاقات جلسه دریافت کند. به هنگام برگزاری جلسه بازخورد ابزار MBTI /مدل استراتژی L4 گام‌های مهم زیر باید دنبال شوند:

۱-    در ابتدا نتیجه ارزیابی MBTI وی که یکی از چهار ترجیح ترکیبی زیر است را ذکر کنید: SF, ST, NT, NF. سپس ویژگی های مثبت ترجیح ترکیبی غالب وی را بر اساس نقش مثبتی که در رهبری اثربخش با توجه به مدل استراتژی L4 دارد، بیان نمایید.

۲-    مدل استراتژی L4 را برای او مرور کنید و راجع به ترجیحاتMBTI  مشتری برایش توضیح دهید و اشاره کنید او به طور طبیعی به کدام یک از الگوهای فرهنگی تمایل دارد. مجدداً ویژگی‌های مثبت الگوی فرهنگی خاص تیپ شخصیتی او را برشمارید و برایش توضیح بدهید که تمایل بیش از حد به یک الگوی فرهنگی خاص منجر به نامتعادل شدن سازمان و در نهایت کاهش اثربخشی و عملکرد سازمان خواهد شد.

۳-    ویژگی های مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر را برای مشتری خود مرور کنید و به او گوشزد نمایید ممکن است او با تأکید بیش از حد بر الگوی فرهنگی مورد علاقه خود، ویژگی های مثبت سه الگوی دیگر را نادیده گیرد. به یاد داشته باشید که شما فقط دارید پیشنهاد می‌کنید که مشتری شما این اجزای مثبت را نادیده می‌گیرد نه این که با قطعیت مدعی نادیده گرفتن آن‌ها توسط وی می‌شوید. زیرا اگر شما با قطعیت اعلام کنید که مشتری شما به نکات مثبت سایر الگوهای فرهنگی اعتنا نکرده است، ممکن است او نسبت به شما حالت تدافعی گرفته و در مقام توجیه نظر خود برآید و حتی ممکن است کل موضوع را انکار کند، پس بسیار مهم و حساس است که موارد را فقط به صورت پیشنهادی برای وی مطرح کنید.

۴-    براساس بازخوردهای دریافتی از مشتری خود بخواهید که در همان لحظه نظرات خود را بیان کند. برای او این مطلب را روشن کنید که برای دریافت بازخوردهای عمیق‌تر وقت هست، منتهی واکنش‌های ابتدایی اطلاعات مهمی در مورد سطح پذیرش نتایج ارزیابی و بازخورد در اختیارتان می‌گذارد.

۵-    برگزاری جلسه پیگیری (Follow-up) را برنامه‌ریزی کنید که با کمک خود فرد برای وی یک برنامه توسعه مهارت های فردی طراحی کنید که مربی‌گری شما نیز بر آن اساس خواهد بود. لازم بذکر است که مشاهده تغییرات موفقیت آمیز در رفتار فرد و اجرایی نمودن آن‌ها معمولاً بین ۶ تا ۸ ماه زمان می‌برد. مشتری شما باید ترغیب شود که در خصوص بازخوردهای دریافتی واکنش نشان دهد و برای شروع کار بر روی برنامه توسعه مهارت‌های فردی آمادگی کسب کند.

۶-    از مشتری خود بخواهید به این فکر کند که چه رفتارهایی را می‌تواند در پیش بگیرد تا به یکپارچه نمودن اجزای مثبت سایر ترجیحات شخصیتی/الگوهای فرهنگی با ترجیحات و الگوی فرهنگی مورد علاقه وی کمک کند.

با یکدیگر یک برنامه توسعه آماده کنید. اطلاعات به دست آمده از جلسه بازخورد مبنای آماده‌سازی برنامه توسعه را تشکیل می‌دهد. این بسیار مهم است که مشتری شما در تهیه برنامه مشارکت داشته باشد تا از تعهد او به اهداف و آرمان‌های برنامه اطمینان حاصل شود.

اساساً برنامه باید از دو بخش تشکیل شده باشد:رفتارها و فعالیت‌ها.

  • رفتارهای رهبری را شناسایی کنید. تمام بحث رهبری سازمانی راجع به مدل‌سازی رفتار است، اما سوال کلیدی آن است که کدام رفتارها باید مدل شوند؟ رهبران ST تمایل به الگوی فرهنگی سازگار دارند و درنتیجه ممکن است اجزای مثبت سایر الگوهای فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند. به عنوان مثال یک رهبر ST ممکن است به نقاط مثبت الگوی فرهنگی مشارکت توجه نداشته باشد و به همین دلیل رفتارهایی که موجب تقویت فرهنگ همکاری، مراقبت، به اشتراک گذاشتن منابع و اطلاعات و کارگروهی می‌شوند را انجام ندهد. بنابراین هدف باید این باشد که رفتارهایی که این اجزای مثبت را تقویت می‌کنند شناسایی شوند. موارد زیر نمونه رفتارهایی هستند که مربی رهبری سازمان و مشتری ST وی می‌توانند راجع به تمرین بیشتر آن‌ها بحث کنند:
  • کمک به همکاران و کارکنان از طریق به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها و اطلاعات
  • افزایش صمیمت در ارتباطات با کارکنان و همکاران برای ایجاد سازگاری بیشتر
  • ارزش نهادن به ورودی‌ها و تخصص دیگران، دعوت از اعضای تیم برای مشارکت در خلال جلسات تیمی
  • بکارگیری ورودی‌ها و نظرات همکاران به هنگام تصمیم‌گیری

نکته کلیدی شناسایی و توافق بر سر رفتارهای فراگیر و توسعه برنامه‌ای برای اجرای آن‌هاست که این برنامه شامل مواردی همچون راهبردها، زمان‌بندی‌ها و روشی برای سنجیدن نتایج می‌شود.

  • فعالیت‌های رهبری سازمانی را شناسایی کنید. رفتارهای یک رهبر سازمان به شکل دادن فرهنگ سازمانی کمک می‌کند. با این حال، رفتار افراد به تنهایی نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را متحول کند. باید فرآیندها و ساز و کار‌هایی بصورت مکمل رفتارهای رهبران سازمانها اجرا گردد و در ضمن اقدامات حمایتی مناسبی در جهت یکپارچه‌سازی و استفاده از تمام عناصر مثبت الگوهای رفتاری پیش بینی گردد. این فرآیندها و اقدامات عملیاتی شامل سیاست‌ها، خط مشی و روش‌هایی است که به جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های عملیاتی سازمان تبدیل می‌شوند. طبیعی است که ماهیت این اقدامات با توجه به سطوح سازمانی رهبران سازمان‌ها متفاوت است. به عنوان مثال، یک رهبر ST که در سطوح بالایی سازمان مشغول به فعالیت می‌باشد، ممکن است در جهت پیشبرد اهداف و فعالیت های مجموعه، طرح ابتکاری منظم بودن فضای کار را اجرایی نماید و به این ترتیب فضایی را ایجاد نماید تا کارمندان به راحتی با هم در تعامل بوده و در کارهای تیمی شرکت نمایند. از طرف دیگر ، یک رهبر ST که در سطوح پایین‌تر سازمان مشغول به فعالیت است برای دعوت افراد به کار تیمی اقدام به ابلاغ و پیاده سازی دستورالعمل های مربوطه نماید. نکته مهمی که باید آن را به خاطر داشته باشید این است که علاوه بر فرهنگ اصلی سازمانی، خرده فرهنگ‌های بسیاری نیز در ذیل آن قرار دارند که ممکن است همسو و یا ناهمسو با فرهنگ اصلی سازمان باشند. در هنگام کار با مدیران بخش‌ها، ادارات، واحدها و یا تیم های مختلف (خرده فرهنگ‌ها) من همیشه می‌گویم اگر چه ممکن است آن‌ها قدرت تغییر کل فرهنگ سازمان را نداشته باشند، اما هنوز هم می‌توانند با تغییرات آنی در خرده فرهنگ های خود تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

مطابق برنامه‌ریزی مربی‌گری کنید. در خصوص اقدامات و رفتارها، یکبار تصمیم گیری شده و توافق می‌شود، پس از آن، این شما هستید که باید مسیری را آماده نمایید تا روند حرکتی این توافق را بررسی و پایش نمایید. مسئولیت اصلی مربی پس از برگزاری جلسه مربی‌گری این است که با ارائه کمک، مشاوره و تأمین منابع مورد نیاز فرد را در راستای پیاده‌سازی رفتارها و اقدامات مشخص شده در برنامه یاری نماید.

شما باید از طریق جلسات هفتگی و یا هفته ای دو بار( به صورت حضوری، آنلاین و یا از طریق تلفن) نسبت به ارائه مشاوره اقدام نموده و فرد تحت مربیگری را به اجرای برنامه های مورد توافق، تشویق نمایید. شما در این جلسات پیشنهادات و بازخوردهایتان را نیز به مشتری خود ارائه می‌دهید تا وی پس از تحول فردی نسبت به تحول در فرهنگ سازمانی خود اقدام نماید.

فرآیند مربی‌گری در حدود ۱۲ ماه به طول می انجامد و شما باید اجازه دهید تا فرد تحت مربی‌گری در این بازه زمانی نسبت به عملیاتی نمودن اقدامات مورد توافق اقدام نماید.

ارزیابی پایانی فرایند مربی‌گری در قالب یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، بررسی نگرش کارمند، بازخورد گروه‌های کوچک و یا دیگر معیارهای ارزیابی عملکرد سازمانی اجرا می‌شود. به طور قطع دریافت نظرات دیگران به ما نشان می‌دهد که فرآیند مربی‌گری تا چه میزان بر تغییر فرهنگ سازمانی و افزایش عملکرد و کارآیی مؤثر بوده است.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت دوم)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت اول این مقاله، در خصوص اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا و مدل راهبرد L4 توضیحاتی ارائه شد و در این قسمت، در خصوص سبک‌های رهبری سازمان و کاربرد مدل L4 توضیحات بیشتری ارائه شده است.

MBTI یک ابزار توانمند برای مربیگری رهبران و کمک به آن‌ها برای درک این مطلب است که چگونه ترجیحات شخصی آن‌ها بر روی شکل دادن فرهنگ سازمانیشان، تأثیر می‌گذارد. در حالی که رهبران از دستیابی به یک آگاهی در مورد چهار ترجیح MBTI خود در ارتباط با سبک رهبریشان نفع می‌برند، ترجیحات آن‌ها در مورد دو حرف میانی که مربوط به دوگانه منطقی – شهودی (S-N) و فکری – احساسی (T-F) است، به طور خاص به آن‌ها می‌گوید که به سمت چه نوع الگوی فرهنگی بیشترین گرایش را دارند.

از ترکیب مجموع حالت‌ها در ترجیحات جمع آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری، در نهایت به چهار زوج ترکیبی دست پیدا می‌کنیم که در زیر آمده است. افراد در هر کدام از این زوج‌های ترکیبی دارای یکی از ویژگی‌های زیر هستند:

  • منطقی و احساسی (SF) – دلسوز و دوستانه
  • منطقی و فکری (ST)  – عمل‌گرا و تحلیل‌گر
  • شهودی و احساسی (NF) – فهیم و مشتاق
  • شهودی و فکری (NT) – منطقی و تحلیل‌گر

تمامی این ترکیبات بسته به ویژگیهای مثبت یک رهبر دارای امتیازاتی هستند. هر ترکیب دارای یک الگوی فرهنگی متناظر نیز است. بنابراین، هر رهبر به سوی یکی از چهار الگوی فرهنگی زیر تمایل دارد:

  • رهبران SF به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارند.
  • رهبران ST  به سمت الگوی فرهنگی سازگار تمایل دارند.
  • رهبران NF  به سمت الگوی فرهنگی الهام‌بخشی تمایل دارند.
  • رهبران NT  به سمت الگوی فرهنگی دستاورد تمایل دارند.

Fig1

نقاط کور بالقوه مرتبط با الگوی فرهنگی مورد ترجیح رهبران سازمان‌ها

رهبرانی که بیش از حد به یک الگوی فرهنگی گرایش نشان می‌دهند خطر تأکید بیش از حد الگوی مورد نظر در آن سازمان را افزایش می‌دهند که می‌تواند منجر به از بین رفتن تعادل در سازمان شود. برای مثال، رهبر SF که به شدت به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارد، به دنبال ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر فضای گرم و دوستانه، همدلانه و همکارانه است. این رهبر ممکن است نوعی سازمان از گونه «باشگاه تفریحی» ایجاد نماید که دچار فقدان اجزای مهم و مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر است؛ از این رو، ایجاد یک فرهنگ نامتعادل در سازمان در نهایت به کاهش اثربخشی و پایین آمدن عملکرد سازمان می‌انجامد.

در لیست زیر برخی از پیامدهای منفی احتمالی ناشی از تأکید بیش از حد رهبران سازمان بر یک الگوی فرهنگی خاص ارائه شده است:

تأکید بیش از حد بر سبک……..                     ممکن است سازمانی ایجاد شود….

همکاری ( رهبران SF )                               مدیریت توسط شورا، بدون هدف، غیرمسئول

الهام بخشی (رهبران NF)                           باشگاهی، بدون نظم و با عملکرد پایین

دستاورد ( رهبران NT)                               سرد، بی‌تفاوت و بلندپروازی کورکورانه

سازگار (رهبران ST )                                 کنترلی، استبدادی و سیاسی

زمانی که رهبر سازمان در مورد سبک رهبری ترجیح خاصی دارد (بطور مثال SF)، به احتمال زیاد الگوی فرهنگی متناظر با آن (به عنوان مثال همکاری) را ترجیح می‌دهد، بنابراین احتمالاً از توجه به عناصر مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر غافل می‌شود. در این مثال، ممکن است رهبر SF نسبت به عناصر مثبت الگوی سازگار نظیر قوانین و مقررات، کنترل و نظم بی‌توجهی کند و این بی‌توجهی تا جایی ادامه یابد که این عوامل به کلی از فرهنگ سازمان حذف شوند. با این تفاسیر، سازمانی ایجاد شده است که فاقد عملکرد سازگار در سطوح بالا است.

آگاه کردن رهبر سازمان در مراحل اولیه فرایند مربیگری، نخستین گام برای کمک کردن به اوست تا به یک سبک رهبری «طیف کامل» دست یابد و این مستلزم آن است که رهبر سازمان نسبت به عناصر مثبت موجود در هر چهار الگوی فرهنگی آگاه شود.

اهمیت برقراری تعادل بین الگوهای فرهنگی

شرکت‌هایی با کارایی بالا مانند هواپیمایی ساوث وست، نوکور (Nucor)، لوی اشتراوس و همکاران (Levi Strauss & Co)، بی ام دبلیو  (BMW) و IBM همه در یک زمینه مشترک هستند. همگی آن‌ها دارای میل و انگیزه برای بهبود مداوم فرهنگ سازمانیشان و تلاش برای دستیابی به تعادل بهینه هستند.

مدیرانی که این شرکت‌ها را رهبری می‌کنند، تمایل دارند تا به طور فعالانه ارزش‌های متضاد را که در واقع مکمل هم هستند، در فرهنگ سازمانی خود بکار گیرند. علاوه بر این، آن ها اعتقاد دارند که ارزشهای متضاد به عنوان یک جزء از کل بوده و با هم در ارتباط هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالا و هزینه پایین هر دو به یک اندازه دارای اهمیت هستند و هیچوقت نمی‌توان یکی از آن ها را قربانی دیگری نمود.

برعکس، من دریافته‌ام شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی نامتعادل دارند و تنها بر یک جنبه از فرهنگ سازمانی تأکید می‌ورزند، عملکرد پایینی دارند و بسیاری از آن‌ها از گردونه کسب و کار خارج شده‌اند. Enron مثال بارزی از یک شرکت با فرهنگ سازمانی نامتعادل است. حساب های مالی شرکت در دورانی که رشد بسیار بالایی را تجربه می‌کرد، نشان می‌داد فرهنگ سازمانی آن بر پیروز شدن، دست یافتن، رشد و موفقیت به هر قیمتی استوار است، حتی اگر به معنای انجام فعالیت‌های غیرقانونی و غیراخلاقی باشد.

در قسمت‌ بعدی و پایانی این مقاله، راهکارهایی که رهبران سازمان‌ها برای متحول کردن فرهنگ سازمانیشان باید به آن‌ها عمل کنند، ارائه خواهد شد.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت اول)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

رهبران سازمانی در تمام سطوح تحت فشار قرار دارند تا عملکرد و کارایی شرکت، کسب و کار، سازمان، واحد یا تیم کاری خود را بهبود ببخشند. راهبردهای «مدیریت تغییر» به یکی از روش‌های پرطرفدار برای بهبود عملکرد سازمانی تبدیل شده است. این راهبردها شامل رویکردهایی همچون اجرای فناوری‌های جدید، نهادینه کردن برنامه‌های کاهش هزینه، معرفی برنامه‌های بهبود کیفیت و در بالاترین حد خود شامل بازسازی ساختار سازمانی می‌شود. در حالی که این راهبردها در ایجاد بهبودهای تدریجی در عملکرد توانمند ظاهر می‌شوند، تغییرات نظام‌مند موردنیاز برای بهبود بلند مدت در اثربخشی و عملکرد سازمانی را ایجاد نمی‌کنند.

بسیاری از رهبران سازمانی دریافته‌اند که راهبردهای مدیریت تغییر، به تنهایی نمی‌توانند موجب بازگشت بهینه سرمایه‌گذاری‌ها شوند. این رهبران می‌دانند که برای دستیابی به  سطوح بالاتری از عملکرد بهبود یافته و پایدار، سازمان آن‌ها باید دچار تغییرات اساسی و عمیقی شود. این تغییرات اساسی، مستلزم تغییر ساختار فرهنگ سازمانی از طریق «رهبری تحول‌گرا» (Transformational leadership) است. هدف مقاله پیش رو آن است که توصیف نماید چگونه مربیگری براساس مدل رهبری تحول‌گرا می‌تواند از ابزار شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI) بهره گیرد.

رویکردی که در این مقاله شرح می‌دهم براساس تجارب حرفه‌ای من به عنوان یک مربی بین المللی مدیریت، استاد دانشگاه در رشته رهبری سازمانی و نویسنده، محقق و سخنران در زمینه فرهنگ سازمانی است. مفاهیمی که در اینجا ارائه می‌شوند، از چاپ دوم کتابم با عنوان «رهبری در فرهنگ‌های سازمانی با عملکرد بالا» (Leadership in High-performance Organizational Cultures) گرفته شده‌اند.

اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا

لو گرستنر (Lou Gerstner)، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، این غول صنعت رایانه را از آستانه ورشکستگی و آینده‌ای مبهم به خط مقدم کسب و کار در حوزه فناوری بازگرداند. کمی پس از آن که او شرکت IBM را در سال ۲۰۰۲ ترک کرد، نقل قولی از وی با این عنوان ذکر شد: «فرهنگ سازمانی بخشی از بازی نیست، بلکه خود بازی است». این نقل قول مربوط به کتاب «چه کسی می گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟» است که در واقع به نقش حیاتی تحول فرهنگ IBM در جهش خیره‌کننده این شرکت اشاره‌ دارد.

شکل دادن به فرهنگ سازمان‌ها یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیران ارشد رهبری است. بسیاری از متخصصان توسعه رهبری موافق هستند که قبل از آن که مدیران بتوانند فرهنگ سازمانی خود را متحول کنند، ابتدا باید خود را متحول نمایند. برای انجام این تحول شخصی و اساسی، رهبران ابتدا باید خودآگاهی خویش را افزایش دهند. بکارگیری ابزار MBTI به رهبران کمک می‌کند تا دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها می‌تواند بر فرهنگ سازمانی اثرگذار باشد و چگونه با بکارگیری طیف وسیع‌تری از ابزارهای رهبری می‌توانند اثربخشی و عملکرد سازمانشان را ارتقاء بدهند.

مدل راهبرد L4

اکثر رهبران در تلاشند تا یک فرهنگ درست در سازمانشان ایجاد نمایند. مدل استراتژی L4 می تواند به آن‌ها در این مسیر کمک شایانی نماید. این مدل پژوهشی می‌تواند به سادگی در تلفیق با ابزار MBTI  مورد استفاده قرار گیرد و به مدیران در درک اهمیت فرهنگ سازمانی و همچنین تاثیر قدرتمند آن‌ها به عنوان رهبران بر بنا نهادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا که می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیز منجر شود، کمک کند.

مدل راهبرد L4 شامل چهار الگوی فرهنگی است که به طور مختصر در ادامه توصیف شده‌اند و با عملکرد سازمانی اثربخش مرتبط هستند.

  • الگوی فرهنگی همکاری: این الگو بر ارزش های سازمانی تاکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از همکاری، کارگروهی، اشتراک‌گذاری، تنوع و حل مسأله گروهی.
  • الگوی فرهنگی الهام‌بخشی: این الگو بر اهمیت رفتار با افراد بعنوان اشخاصی که به دنبال یافتن معنا در شغل و زندگیشان هستند، تأکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: چال‌‌های کاری، دخیل کردن افراد، به رسمیت شناختن، برنامه‌ریزی شغلی و تمرین و توسعه مهارت‌ها که موجب افزایش انگیزه و الهام‌بخشیدن به کارمندان می‌شود.
  • الگوی فرهنگی دستاورد: این الگو بر کسب عملکرد سازمانی عالی تأکید می‌ورزد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: اکتشاف، نوآوری، رقابت، بهترین بودن و تلاش برای تعالی.
  • الگوی فرهنگی سازگار: تأکید این الگو بر ایجاد نظم و انضباط در سراسر سازمان جهت دستیابی به نتایج سازگار است. اجزاء مثبت آن عبارتند از: نظم، قوانین و مقررات، استانداردسازی، برنامه‌ریزی، به انجام رسانیدن کارها و سنجش.

شکل زیر نشان می‌دهد چگونه وقتی چهار الگوی فرهنگی مدل راهبرد L4 در یک فرهنگ سازمانی با یکدیگر به گونه‌ای متعادل یکپارچه می‌شوند، به اثربخشی سازمان و نهایتاً ارتقاء عملکرد آن کمک می‌کند.

Coaching-1

چالش اصلی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چگونه این مدل را درک نموده و به کار بگیرند و آن را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه مورد استفاده قرار دهند.

استفاده از ابزار MBTI برای کمک به رهبران جهت ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه

 بررسی سیستم پردازش فکر افراد، به ویژه برای رهبران مهم است، زیرا فرضیات افراد قویاً تحت تأثیر ساختار خودآگاهی انسانی است. کارل گوستاو یونگ روان‌درمانگر سوئیسی در اوایل قرن بیستم نظریه شخصیت‌شناسی خود را ارائه کرد و آن را توسعه داد. به عقیده یونگ، انسان‌ها از بدو تولد دارای ترجیحات مشخصی در خصوص استفاده از ذهن خود در موقعیت‌های مختلف هستند. یونگ باور داشت اگرچه همه افراد دارای توانایی پردازش اطلاعات (دریافت، نظم‌دهی و بازیابی) هستند اما قابلیت‌های ذاتی متفاوتی وجود دارد که افراد براساس آن ها این تواناییشان را بکار می‌گیرند.

ایزابل ب. میرز (Isabel B. Myers) و کاترین بریگز (Katherine Briggs)، نظریه یونگ را گسترش دادند و بر اساس آن ابزاری برای کمک به افراد جهت شناسایی ترجیحات یونگی‌شان ایجاد کردند. این ابزار که شاخص شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) نامیده می‌شود، روشی نظام‌مند و ساخت‌دار جهت شناختن تفاوت های فردی انسان ها ارائه می‌دهد. ضمن این که به رهبران  کمک می‌کند دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها بر سبک رهبری سازمانیشان تأثیر می‌گذارد. در ۲۰ سال گذشته ابزار MBTI به طور گسترده و مؤثری در زمینه رهبری و توسعه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است.

ابزار MBTI  به افراد کمک می کند تا ترجیحات درونی خود را در قالب چهار زوج مخالف که دوگانه (Dichotomy) نامیده می‌شوند، شناسایی نمایند.

  • درونگرایی(I) یا برونگرایی(E ): افراد تمرکز و توجه‌شان را متوجه چه سمتی می‌کنند و انرژی خود را از کجا کسب می‌نمایند.
  • شهودی (N) یا منطقی (S): سبک جمع آوری اطلاعات توسط افراد را تعیین می‌کند.
  • فکری (T) یا احساسی (F): سبک تصمیم گیری افراد را مشخص می‌کند.
  • منظم (J) یا نامنظم (P) سبک زندگی و نحوه مواجهه با دنیای بیرون را تعیین می‌کند.

هر فردی در هر کدام از این زوجها دارای یک ترجیح است که از ترکیب ترجیحات چهارگانه فوق الذکر، مجموعا ۱۶ تیپ شخصیتی متفاوت استخراج می‌شود. ( به عنوان مثال  ESTJ, INFP و … ) لازم به ذکر است که هرکدام از این ۱۶ تیپ شخصیتی به یک اندازه دارای ارزش بوده و هر فرد به طور ذاتی دارای یکی از این شانزده تیپ شخصیتی است.

در قسمت‌های بعدی این مقاله به این خواهیم پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.

مراجع:

[۱] https://www.cpp.com/PDFs/Coaching_Leaders_MBTI.pdf

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه شناخت تیپ شخصیتی‌تان می‌تواند به رضایت شغلی شما کمک کند؟ (قسمت دوم)

در قسمت قبل این مقاله، کاترین رینز (Catherine Rains) از مدرسین ارشد MBTI نکاتی پیرامون رابطه تیپ شخصیتی با رضایت شغلی و کاربرد ابزار MBTI در انتخاب شغلی با میزان رضایت بالاتر ارائه کرد. در این قسمت به طور عمیق‌تر به این موضوع پرداخته شده است که چگونه تیپ شخصیتی در خوشایند یا آزاردهنده بودن نقش کنونی شما در محیط کار ایفای نقش می‌کند و چگونه می‌توانید نقشی را در شرکت یا سازمان فعلی خود انتخاب کنید که با تیپ شخصیتی شما همخوانی بهتری داشته باشد.

زمانی که در محیط کار احساس نارضایتی می‌کنیم، اغلب علت اصلی نارضایتی ما، سازمان یا شرکتی که در آن کار می‌کنیم نیست، بلکه از نقشی که به ما محول کرده‌اند ناراضی هستیم. تیپ شخصیتی که بر اساس ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) تعیین می‌شود، اطلاعاتی در مورد ترجیحات ما در خصوص نحوه جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری در اختیارمان قرار می‌دهد که به میزان زیادی با رضایت شغلی در ارتباط هستند. هر چه بیشتر در زمینه‌ای نزدیک به ترجیحات شخصیتی‌مان کار کنیم، احساس سرزندگی بیشتر  و فرسودگی کمتری خواهیم داشت.

همان طور که در قسمت قبل این مقاله اشاره شد، شغل فعلی شما ممکن است لزوماً با ترجیحات شخصیتی‌تان همخوانی نداشته باشد. هر چند اگر فرهنگ سازمانی بزرگ‌تری که در آن کار می‌کنید با شما و تیپ شخصیتی‌تان تطابق داشته باشد، جستجوی نقش دیگری در همان سازمان نسبت به این که بخواهید محل کارتان را عوض کنید می‌تواند انتخاب بهتری باشد.

همان‌طور که تیپ شخصیتی توصیف‌کننده انسان‌هاست، می‌توان تیپ شرکت‌ها، گروه‌ها و نقش‌ها را نیز بسته به شیوه جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری در آن‌ها تعیین کرد. از تیپ شخصیتی به عنوان راهنمایی برای تعیین یک نقش مناسب‌تر استفاده کنید. این کار را نه فقط با نگریستن به تیپ فردی بلکه با بررسی مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که تیپ گروههای مختلف را تشکیل می‌دهد، انجام دهید.

مشخص کنید واقعاً چه کاری می‌خواهید انجام بدهید

معمولاً در دوران کودکی از همه ما این سؤال پرسیده می‌شود که: «وقتی بزرگ شدید می‌خواهید چکاره بشوید؟» هنگام جستجوی یک نقش تازه در شرکت یا سازمانتان، سؤال بهتری که می‌توانید از خودتان بپرسید این است که: «چه کاری می‌خواهی انجام بدهی؟» با جستجوی انواع وظایف و مسئولیت‌هایی که با انگیزه‌بخش‌های اصلی شما همخوانی دارند، با دقت بالاتری می‌توانید نقش رضایت‌بخش‌تری را در شرکت یا سازمان فعلی خود بیابید.

آلن همر (Allen L. Hammer) در کتاب مقدمه‌ای بر تیپ‌های شخصیتی و مشاغل (Introduction to Type and Careers) می‌گوید، بهتر است در این مواقع سؤالات زیر را از خودتان بپرسید:

  • من می‌خواهم چه کارهایی را هر روز انجام دهم؟
  • من می‌خواهم در یک، پنج یا ده سال آینده در چه موقعیت شغلی باشم؟
  • من می‌خواهم با چه نوع آدم‌هایی کار کنم؟
  • من چه نوع محیط کاری را بیش از همه برای خودم مناسب می‌دانم؟
  • چه نوع محیط کاری به من اجازه می‌دهد که بیشترین بهره‌وری را داشته باشم؟
  • چه چیزهایی به من انگیزه می‌دهند که بهترین عملکردم را داشته باشم؟

با در نظر گرفتن نکته اخیر، در حالی که ترجیحات فکری (T) و احساسی (F) سبک تصمیم‌گیری ما را توصیف می‌کنند، ترجیحات منطقی (S) و شهودی (N) نوع اطلاعاتی که ما تصمیماتمان را بر آن مبنا اتخاذ می‌کنیم مشخص می‌سازند و تلفیق این دو نشان می‌دهد که چه چیزی بیشترین انگیزه را به ما در محیط کار می‌دهد:

ST: دستیابی به نتایج نهایی

SF: ارائه خدمات عملی

NF: ایجاد یک تفاوت معنادار

NT: بهبود سیستم

تحقیقات نشان می‌دهند، افراد مشاغلی را که با دو حرف میانی تیپ شخصیتی‌شان همخوانی دارد به صورت ناخودآگاه انتخاب می‌کنند و به سمت آن‌ها کشیده می‌شوند. برای مثال اگر شما دارای ترجیح احساسی (F) باشید، از به عهده گرفتن نقشی که در آن بتوانید به دیگران کمک کنید یا از آن‌ها پشتیبانی کنید، احساس رضایت قابل توجهی خواهید داشت. این عامل انگیزه‌بخش می‌تواند به اشکال گوناگون خود را نمایان کند، مثلاً کمک کردن به مشتریان، مربی‌گری، حضور در یک گروه مشاوره‌ای، بهبود وضعیت جامعه یا ایجاد یک دنیای بهتر.

علاوه بر این، افرادی که دارای ترجیح احساسی (F) هستند، باید به یاد داشته باشند که نتیجه کلی کارشان می‌تواند بر سطح نهایی رضایت شغلی نیز اثر بگذارد. برای مثال، ممکن است متوجه شوید کار شما طوری است که به طور روزانه زمان زیادی را صرف اجرای نقش «کمک‌کننده» نمی‌کنید اما در مجموع کارتان منجر به ایجاد نکات مثبت در زندگی مردم می‌شود. اگر شما در یک مرکز انسان‌دوستانه یا دانشگاه کار می‌کنید، حتی اگر هر روز درگیر کمک کردن به مردم نباشید، می‌دانید که بخشی از چرخ بزرگ‌تری که برای ایجاد تفاوت در زندگی مردم می‌چرخد هستید و همین کافی است تا شما را در محیط کار سرزنده نگه دارد.

Happy-Person-at-Work

شکل دادن نقش فعلی‌تان

اگر شما دارای ترجیحات منطقی و فکری هستید و در نقشی قرار گرفته باشید که به میزان ارتباطات فردی زیادی نیاز دارد، ممکن است بخواهید به دنبال نقشی بگردید که به شما اجازه بدهد به تحلیل داده‌ها با تأکید بر شرایط این مکانی و این زمانی بپردازید یا حتی دلتان بخواهد اینگونه مسئولیت‌ها را در نقش فعلی خود به عهده بگیرید.

برای مثال من اغلب با مشاوران شغلی که دارای ترجیحات ST هستند کار می‌کنم که حرفه آن‌ها مستلزم بکارگیری مداوم دو کارکرد غیر مورد ترجیحشان یعنی احساسی (F) و شهودی (N) است. اگر چه آن‌ها معمولاً ابراز می‌کنند که در مجموع شغلشان را دوست دارند، در عین حال تصدیق می‌کنند که شغلشان بسیار فرسوده‌کننده و طاقت‌فرساست به ویژه زمانی که مجبورند ساعت‌های طولانی را صرف کمک مستقیم به یک شخص کننند. هر چند اگر آن‌ها بتوانند فعالیت‌هایی را بیابند که به آن‌ها اجازه بدهد در محدوده ترجیحات طبیعی‌شان کار کنند، مثلاً تحلیل ارزیابی‌های شغلی، نقد رزومه‌های کاری، انجام کارهای اداری یا مدیریت فناوری درون‌گروهی و نظایر آن می توانند به انگیزه‌های جدیدی برای ادامه کارشان دست یابند.

در مجموع، اگر بتوانید به اندازه کافی کارهایی را بیابید که با ترجیحات شخصیتی شما همخوانی دارند و آن‌ها را با نقش فعلی خود یکپارچه کنید، احساس رضایت و سرزندگی بیشتری در موقعیت شغلی فعلی خود خواهید داشت.

داشتن صبر کافی برای این که مسیرتان را بیابید

باید توجه داشت گاهی اوقات یک راه حل سریع برای افزایش رضایت شغلی وجود ندارد زیرا توسعه مهارت‌ها و تخصص‌ها برای فعالیت در نقش‌های خاص زمان می‌برد.

برای مثال اگر شما دارای ترجیح فکری (T) باشید از سبک تصمیم گیری منطقی لذت خواهید برد و دلتان می‌خواهد به دنبال اشکالات سیستم بگردید تا آن‌ها را رفع کنید. سؤال این است، آیا به اندازه کافی در شغل خود پیشرفت کرده‌اید که بخواهید تغییرات را آغاز کرده و به اجرا بگذارید؟ اکثر تیم‌ها وقت صرف نمی‌کنند که به کارکنان تازه‌کار بگویند کجای کارشان ایراد دارد بدون آن که بدانند توصیه‌ها و پیشنهاده‌های آن‌ها تا چه اندازه می‌تواند در تصمیم فرد برای ادامه آن نقش مؤثر باشد.

برخی مواقع شما مجبورید که نقش فعلی خودتان را برای مدتی ادامه بدهید، تخصص لازم را به دست آورید و تأثیر لازم را به جای بگذارید تا بتوانید در نقش کسی ظاهر شوید که می‌تواند ایراد سیستم را بیابد. احتمالاً برای مدتی نارضایتی را تجربه خواهید کرد، ضمن این که احتمالاً متوجه ناشایستگی‌های برخی از همکاران و مدیرانتان می‌شوید که دلتان می‌خواهد آن‌ها را برطرف کنید اما قدرت این کار را ندارید. در عوض بهتر است زمان خود را صرف این کنید که در موقعیت فعلی خود تخصص لازم را به دست آورید، چون در نهایت به قدرت لازم برای اعمال تغییرات دست خواهید یافت و اینگونه می‌توانید به تدریج در شغلی که آن را رضایت‌بخش می‌یابید و به شما اجازه می‌دهد که با ترجیحات طبیعی‌تان کار کنید، رشد نمایید.

مراجع:

 http://www.cppblogcentral.com/education-blog/frustrated-at-work-part-ii-using-personality-type-to-find-a-better-role-at-your-company/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه شناخت تیپ شخصیتی‌تان می‌تواند به رضایت شغلی شما کمک کند؟ (قسمت اول)

در مقاله حاضر که توسط کاترین رینز (Catherine Rains) از مدرسین ارشد MBTI در وبلاگ CPP منتشر شده، به رابطه تیپ شخصیتی با رضایت شغلی و کاربرد ابزار MBTI در انتخاب شغلی با میزان رضایت بالاتر پرداخته شده است.

اگر از شغل فعلی خود ناراضی هستید، احتمالاً اولین واکنش شما این خواهد بود که به دنبال شغل دیگری بگردید. بسته به این که ریشه نارضایتی شما چیست، این واکنش ممکن است بهترین تصمیم باشد یا نباشد. در هر صورت برای این که دریابید چرا این احساس به شما دست داده است و چه کاری می‌توانید در مورد آن انجام بدهید، یک عمل مفید آن است که سعی کنید خودتان را بیشتر بشناسید.

تیپ شخصیتی که با استفاده از ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) تعیین می‌گردد، اطلاعاتی ارزشمند و کاربردی در مورد ترجیحات ما در خصوص نحوه تفکر، رفتار و برقراری ارتباط در محیط کار فراهم می‌سازد. شناخت تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر عمیقی بر رضایت شغلی شما داشته باشد.

چه انگیزه اولیه‌ای باعث شد به این شغل روی آورید؟

براساس ابزار MBTI، تیپ شخصیتی هر فرد با یک عبارت چهار حرفی مشخص می‌شود که این حروف به ترتیب بیانگر ارجحیت‌های ما در خصوص نحوه دریافت انرژی، جمع‌آوری اطلاعات، تصمیم‌گیری و سبک زندگی می‌باشند. دو حرف میانی در تیپ شخصیتی که بیانگر ترجیحات ما در مورد سبک «جمع‌آوری و دریافت اطلاعات» و «تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری» می‌باشند و معرف انگیزه‌بخش‌های اصلی ما در محیط کار هستند، نقشی اساسی در رضایت شغلی ایفا می‌نمایند. میزانی که از شغلمان لذت می‌بریم یا از آن خوشمان نمی‌آید، وابستگی بالایی به این دارد که تا چه اندازه نقش‌ها و وظایف محوله به ما در محیط کار با این دو ترجیح شخصیتی (جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری) همخوانی دارد.

وقتی که در مورد میزان تطابق خودتان با شغلتان قضاوت می‌کنید، نگاهی به این بیندازید که چگونه وظایف و مسئولیت‌هایتان با انگیزه‌های اصلی شما برای این شغل در یک راستا قرار گرفته‌اند. این انگیزه‌ها در مرکز شخصیت شما قرار دارند و نشان‌دهنده نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی هستند که به طور طبیعی تمایل دارید در آن‌ زمینه به تلاش بپردازید. هر چند بیشتر ما چیزهایی در مورد این انگیزه‌ها در خود حس می‌کنیم، اغلب به اندازه کافی وقت صرف نمی‌کنیم که به دقت بررسی کنیم چه چیزی باعث می‌شود واقعاً در محیط کار احساس رضایت کنیم. این بررسی سود فراوانی را در خصوص رضایت شغلی نصیبمان می‌کند.

frustration-of-debt-and-back-to-work

آیا شما تصویر بزرگ را در نظر دارید یا درگیر جزئیات روزمره هستید؟

اولین گام برای این که عامل انگیزه‌بخش اصلی خود را در محیط کار شناسایی کنید، این است که مشخص کنید به چه نحوی  اطلاعات جمع‌آوری می‌کنید. به زبان MBTI، این مربوط به یکی از دو کارکرد منطقی (S) یا شهودی (N) می‌باشد. اگر شما در اکثر مواقع به حقایق، آمار و ارقام و داده‌های خاص که توصیف‌کننده واقعیات موجود هستند گرایش دارید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما، از نوع منطقی (S) است. از سوی دیگر اگر فردی هستید که بیشتر به احتمالات آتی، و تصویری از این که چگونه می‌توان امور را بهبود داد علاقمند هستید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما از نوع شهودی (N) است. اکثر ما دارای هر دو کارکرد (منطقی و شهودی) هستیم اما به طور طبیعی تمایل داریم که در اکثر مواقع از یکی از آن‌ها استفاده کنیم.

گام دوم این است که در مورد شیوه تصمیم‌گیریتان تفکر کنید. اگر بر روی شیوه تصمیم‌گیری منطقی و عقلانی و با استفاده از استدلال علت و معلولی و سود و هزینه ای متمرکز هستید، احتمالاً دارای ترجیح فکری (T) می‌باشید. شما فردی هستید که به این نگاه می‌کنید که چه چیزی در سیستم مشکل دارد تا آن را درست کنید. در نقطه مقابل، اگر شما تصمیمات خود را بر مبنای این که چگونه با ارزش‌های شخصی شما همخوانی دارند و تأثیر آن‌ها بر دیگران چیست پایه‌ریزی می‌کنید، احتمالاً دارای ترجیح احساسی (F) هستید. در اکثر شرایط شما به دنبال این هستید که چه چیز درست است تا بتوانید امورتان را بر آن مبنا پایه‌ریزی کنید. به طور مشابه اکثر ما از هر دو سبک در شغلمان استفاده می‌کنیم، اما اغلب یکی از آن دو که انرژی کمتری از ما می‌گیرد را ترجیح می‌دهیم.

ترکیب این کارکردها (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌ می‌کند که چه شرایطی در محیط کار برای ما بیشترین رضایت‌بخشی را به دنبال خواهد داشت:

ST: اشخاصی نتیجه‌گرا که می‌خواهند کارها را درست و دقیق انجام دهند.

SF: افرادی عمل‌گرا که می‌خواهند پشتیبانی فوری برای دیگران فراهم آورند.

NF: افرادی که می‌خواهند اثری معنادار از خود به جای بگذارند تا انگیزه‌بخش دیگران برای پیشرفت در بلندمدت باشند.

NT: افرادی هستند که احتمالات موجود برای بهبود سیستم را می‌بینند و می‌خواهند دریابند چه چیزی مشکل دارد تا برای رفع آن مشکل یک راه حل بلندمدت ارائه نمایند.

هر چند این که فقط با ترجیحات خود کار کنید چندان واقع‌گرایانه نیست، اما اگر بتوانید بخش اعظم یا بهتر بگوییم ۶۰ درصد از زمان کاری خود را به کارهایی اختصاص دهید که با ترجیحات شخصیتی شما همخوانی دارد از شغل خود انرژی و انگیزه بیشتری دریافت خواهید کرد. به طور معکوس، اگر بخش اعظم زمان کاری خود را درگیر اموری باشید که خارج از ترجیحات شخصیتی شماست، هر چند هنوز می‌توانید شایسته عمل ‌کنید اما احساس فرسودگی و خستگی شدید خواهید نمود.

به تصویر بزرگ زندگی شغلی خود بنگرید

اگر نیاز به یک تغییر را در خود احساس می‌کنید، به تصویر بزرگ بنگرید و صرفاً واقعیات دم‌دستی پیرامون خود را در نظر نگیرید. بررسی کنید چگونه دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما (منطقی یا شهودی، فکری یا احساسی) با سه سطح (نقش شما، گروه شما و شرکت یا سازمان شما) همخوانی دارد.

بگذارید بررسی را با شرکت شما آغاز کنیم. نقش کنونی شما ممکن است با ترجیحات شما همخوانی کاملی نداشته باشد اما اگر فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر با شخصیت و عوامل انگیزه‌بخش شما همخوانی داشته باشد، جستجوی نقشی تازه در همان شرکت یا سازمان احتمالاً نسبت به یافتن شغلی دیگر انتخاب بهتری است. آیا سازمان شما به دنبال یک تصویر وسیع‌تر از آینده است (شهودی) یا بر حل مسائل این زمانی و این مکانی تمرکز دارد (منطقی)؟ آیا فرآیندهای تصمیم‌گیری بیشتر تحت تأثیر سبک منطقی و عقلانی است (فکری) یا بر مبنای یک سری ارزش‌های اساسی است که در پی برقراری هماهنگی و توافق جمعی بر سر تصمیمات هستند (احساسی)؟

اگر از این که نقشی را به عهده گرفته‌اید که تا حد زیادی درگیر جزئیات و آمار و داده‌ها و سبک تصمیم‌گیری منطقی است، احساس نارضایتی می‌کنید و در عوض شرکت شما بر مبنای دنبال کردن یک چشم انداز برای ایجاد اثراتی مثبت در دنیا عمل می‌کند، ممکن است نقش‌های دیگری در سازمان وجود داشته باشد که به شما این امکان را بدهد تا در زمینه‌ای نزدیک‌تر به ترجیحات شخصیتی خود کار کنید. یا این که می‌توانید وظایفی را در سازمان خود به عهده بگیرید که در آن‌ها بیشتر بتوانید دو ترجیح اصلی خود (ST, SF, NF,NT) را مورد استفاده قرار دهید.

به یاد داشته باشید در هر صورت، اکثر شرکت‌ها در مجموع به سمت ایجاد یک تصویر آتی و با انگیزه ایجاد تفاوت و ارزش برای مردم حرکت می‌نمایند (NF)، اگر چه برای انجام امور روزمره، از آمار و ارقام و معیارهای منطقی و عقلانی (ST) استفاده می‌کنند. هر چند این امر، پیچیدگی تصمیمات را برای فرد بیشتر می‌کند، اما فرصت‌های جدیدی را نیز برای وی فراهم خواهد نمود.

url

اگر شما کارکردهای منطقی و فکری را ترجیح می‌دهید، احتمالاً می‌توانید نقشی رضایت‌بخش را در یک سازمان که در بالاترین سطوح آن به دنبال تصویر بزرگ‌تر است و بر مبنای یک چشم‌انداز کمتر نتیجه‌گرایانه عمل می‌کند، بیابید. در صورتی که نقش‌های شما در شرکت یا سازمان به خوبی با ترجیحات شما همخوانی دارد، احتمالاً درخواهید یافت که لذتی که در ازای به عهده گرفتن نقشی جدید به دست می‌آورید، هر گونه نارضایتی   که در محیط یک فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر و با ترجیحات متفاوت‌تر تجربه می‌کنید را از بین می‌برد.

در قسمت دوم این مقاله، به طور عمیق‌تر به این موضوع می‌پردازیم که چگونه تیپ شخصیتی در خوشایند یا آزاردهنده بودن نقش کنونی شما در محیط کار ایفای نقش می‌نماید و چگونه می‌توانید نقشی را در شرکت یا سازمان فعلی خود انتخاب کنید که با تیپ شخصیتی شما همخوانی بهتری داشته باشد.

مرجع:

http://www.cppblogcentral.com/education-blog/frustrated-in-your-role-at-work-understanding-your-personality-type-can-help/

ترجمه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

علم عصب‌شناسی (Neuroscience) در مورد تیپ شخصیتی چه حرف‌هایی برای گفتن دارد؟

بخش مهمی از یافته‌های علوم روان‌پزشکی و روان‌شناسی مدیون تحقیقات و پژوهش‌های محققین و دانشمندان علم عصب‌شناسی (Neuroscience) می‌باشد. بخشی از این فعالیت‌های علمی و پژوهشی منجر به ایجاد یک شاخه علمی مجزا با عنوان علوم اعصاب رفتاری، عصب‌شناسی رفتار یا روانشناسی زیستی (Behavioral Neuroscience) شده است. این شاخه علمی با استفاده از اصول زیست‌شناسی (و به طور خاص عصب‌شناسی) به مطالعه ساز و کارهای فیزیولوژیکی، ژنتیکی و رشدی رفتار در انسان و جانوران می‌پردازد. مطالعات عصب‌شناسی رفتار معطوف به مطالعه سلول‌های عصبی (Neurons)، انتقال‌دهنده‌های عصبی، مدارهای مغزی و فرآیندهای بنیادین زیستی می‌شود که مبنای رفتارهای نرمال و غیرنرمال را تشکیل می‌دهند [۱].

پروفسور داریو ناردی (Dario Nardi) استاد دانشگاه کالیفرنیا لس‌آنجلس (UCLA) یک دانشمند عصب‌شناسی رفتار است که از سال ۲۰۰۷ انجام مطالعاتی را در زمینه بررسی ارتباط بین تیپ شخصیتی افراد (که بر اساس ابزار شخصیت شناسی میرز-بریگز MBTI به دست آمده است) و چگونگی فعالیت‌های مغزی آن‌ها آغاز نموده است. وی که مدرک دکترای خود در رشته علوم سیستمی را در سال ۱۹۹۸ از دانشگاه ایالتی نیویورک (SUNY) دریافت کرده، از سال ۱۹۹۴ با ابزار MBTI آشنا شده و به صورت حرفه‌ای در زمینه ابزار شخصیت‌شناسی MBTI به تحقیق و تدریس مشغول بوده است [۲].

ناردی برای بررسی فعالیت‌های مغزی افراد از روش الکتروانسفالوگرافی یا نوارمغزی (EEG) استفاده می‌نماید. این روش شامل اخذ سیگنال توسط الکترودهای سطحی، بهبود سیگنال (معمولاً تقویت و حذف نویز)، چاپ سیگنال و تحلیل آن می‌باشد. روش EEG تاکنون برای کمک به مطالعه صرع، تشخیص اختلالات روانی و مطالعه خواب مورد استفاده قرار می‌گرفته است [۳]. این روش فعالیت‌های الکتریکی در بخش نئوکورتکس (Neocortex) مغز را می‌سنجد. روش EEG در مقایسه با روش‌های مشابه سریع، آسان و ارزان است و تغییرات را در واحد میلی‌ثانیه اندازه‌گیری می‌کند [۴].

ناردی در آزمایش‌های خود از دانشجویانی که قبلاً تیپ شخصیتی خود را با استفاده از ابزار MBTI تعیین نموده‌اند کمک گرفته است. الکترودهای دستگاه EEG به سر دانشجویان وصل می‌شود و فعالیت‌های مغز آن‌ها توسط نرم‌افزار ثبت می‌گردد(شکل زیر).

EEG

دانشجویان در طی آزمایش‌ها به فعالیت‌های زیر می پرداختند [۴]:

  • بازی مانند بازی با کارت، حل جدول کلمات متقاطع و غیره
  • فعالیت‌های بدنی مانند تردستی با توپ
  • تفکر مانند حل مسائل ریاضی، تشخیص اختلافات بین دو شکل مشابه
  • ارتباط با دیگران مانند صحبت کردن، ایفای نقش در نمایش
  • به یاد آوردن مانند تکرار اسامی مشاهده شده در یک لیست، بازگویی جزئیات یک صحنه
  • پیش‌بینی کردن مانند صحبت در مورد زندگی شخصی در ۱۰ سال آینده
  • جمله‌سازی خلاقانه با کلمات بی‌ربط

در شکل زیر بخش‌های مختلف نئوکورتکس مغز که هر یک مسئول یکی از فعالیت‌های مغزی می‌باشند، از نمای بالا نشان داده شده است. دوایر مشخص شده با کد روی شکل محل نصب الکترودهاست که فعالیت آن بخش خاص از نئوکورتکس را اندازه‌گیری می‌نمایند. از نظر ناردی، نئوکورتکس را می‌توان به یک جعبه‌ابزار مهارت‌های شناختی (Cognitive Skills) تشبیه نمود که ساختار آن در همه افراد تا حد زیادی مشابه است، اما این که چه زمانی و چگونه از این جعبه ابزار استفاده می‌کنیم بسته به تیپ شخصیتی و پیشینه شخصی ما (فرهنگ، آموزش، شغل و غیره) می‌تواند متفاوت باشد. برای مثال، یک فرد با تیپ شخصیتی ENFJ در مقایسه با یک فرد با تیپ شخصیتی ISTP به احتمال بسیار بالاتری دارای یک ناحیه T5 (توجه زیاد به بازخورهای اجتماعی) فعال‌تر است. مختصراً می‌توان گفت، افراد با تیپ شخصیتی یکسان اغلب تمایل دارند که به گونه مشابه‌ای از برخی از نواحی مغز خود استفاده کنند یا نکنند و البته تفاوت‌هایی نیز بین آن‌ها وجود دارد که به خاطر ساختار منحصر بفرد مغز هر یک از آن‌هاست [۵].

neocortex

در تصاویر ثبت شده از مغز، رنگ‌های قرمز و زرد نشان دهنده فعالیت بالاتر و رنگ‌های آبی و سیاه نشان‌دهنده فعالیت کمتر می‌باشند [۴].

necortex2

ناردی در آزمایش‌های خود حالت جالبی از فعالیت مغز را کشف کرده که نام آن را شرایط جریان (Flow state) گذاشته است. این شرایط که در آن کلیه بخش‌های نئوکورتکس مغز از نظر میزان فعالیت حالت هماهنگی را نشان می‌دهند (مشخص شده با رنگ آبی در شکل زیر) زمانی اتفاق می‌افتد که هر فرد بسته به تیپ شخصیتی که دارد در حال انجام کاری است که در آن زمینه مهارت دارد یا اصطلاحاً متخصص (Expert) آن کار می‌باشد [۴].

flow state

ناردی تعدادی از فعالیت‌هایی که برای تیپ‌های خاص باعث شکل گیری «شرایط جریان» در مغز می‌شود را شناسایی کرده است که برخی از آن‌ها عبارتند از [۴]:

  • حل و فصل یک شرایط بحرانی به هنگام ایفای نقش به عنوان یک بازیگر (ESFP، ESTP)
  • مرور اتفاقات گذشته با ذکر جزئیات (ISFJ، ISTJ)
  • تجسم نمودن آینده (INTJ، INFJ)
  • گوش دادن به حرف‌های دیگران (ISFP، INFP)
  • گوش دادن به حرف‌های یک شخص مافوق (ESTJ)
  • انجام یکی از فعالیت‌هایی که در آن مهارت دارید یا تصور انجام دادن آن (تمام تیپ‌های شخصیتی)

ناردی از انجام آزمایش‌های متعدد به هشت الگوی شاخص در زمینه فعالیت‌های مغز تیپ‌های شخصیتی مختلف دست یافته که در شکل زیر به نمایش در آمده است [۴].

Nardi pattern

مقایسه میزان تشابه فعالیت مغزی ثبت شده جامعه آماری مورد بررسی حاکی از نتایج جالبی در خصوص رابطه تیپ شخصیتی با فعالیت مغز افراد بود. در مورد افراد با تیپ شخصیتی متفاوت کمتر از ۳۰ درصد جامعه آماری دارای میزان فعالیت مغزی با درصد تشابه ۵۰ درصد و بیشتر بودند. اما وقتی افراد با تیپ شخصیتی یکسان در گروه‌هایی دسته‌بندی شدند مشاهده گردید که تقریباً چیزی نزدیک به ۳۰ درصد از هر کدام از جوامع آماری دارای فعالیت مغزی با درصد تشابه بین ۸۰ تا ۹۰ درصد هستند. ناردی معتقد است، تفاوت‌های موجود بین فعالیت‌های مغزی افراد با تیپ شخصیتی یکسان به دلیل آن نیست که تیپ شخصیتی آن‌ها اشتباهاً تعیین شده است، بلکه این تفاوت‌ها اطلاعات جالب‌تری به دست می‌دهد و آن این است که مغز باعث شکل‌گیری تیپ شخصیتی نمی‌شود. برای مثال چیزی به نام بخش ENFP یا ESTJ مغز وجود ندارد. در عوض مغز شما یک جعبه ابزار است که شما تمایل دارید از این جعبه ابزار طوری استفاده کنید و آن را رشد بدهید که پشتیبان ترجیحات تیپ شخصیتی شما باشد [۵].

ناردی از تحقیقات خود به ویژه مقایسه نتایج آزمایش‌های انجام شده بر روی افراد با تیپ شخصیتی یکسان نتیجه گرفت که تیپ شخصیتی نقش مهمی در زندگی ذهنی ما ایفا می‌نماید ولی تنها عامل مؤثر محسوب نمی‌شود. پیشینه فردی، جنسیت، شغل و عوامل دیگر همگی بر آن چیزی که هستیم تأثیرگذارند. علاوه بر این مهارت‌های غیرمرجح (کارکردهای سوم و مغلوب) هر فرد به شیوه‌های گوناگونی در زندگی وی ظاهر می‌شوند و به همین دلیل است که ابزارهای شخصیت‌شناسی مانند MBTI«شاخص» (Indicator) نامیده می‌شوند و نمی‌توان آن‌ها را خدشه‌ناپذیر دانست [۵].

علاوه بر موارد فوق ناردی به نتایج جالب دیگری در مورد رابطه تیپ شخصیتی با کارکرد مغز افراد نیز دست یافته که همگی آن‌ها را در کتابی تحت عنوان «عصب‌شناسی شخصیت: دیدگاه‌های ادراک مغزی برای افراد با همه تیپ‌های شخصیتی» (Neuroscience of Personality: Brain-Savvy Insights for All Types of People) منتشر نموده است [۶]. همچنین یک ویدیوی ۹۰ دقیقه‌ای از سخنرانی ناردی در مورد نتایج تحقیقاتش از اینجا قابل مشاهده می‌باشد.

index

ناردی به محدودیت‌های تحقیقات خود از جمله محدودیت در تعداد افراد شرکت‌کننده در آزمایش‌ها و محدوده سنی آن‌ها معترف است و می‌پذیرد که به آزمایش‌های بیشتری در این زمینه نیاز می‌باشد، هر چند وی معتقد است نتایج حاصله از آزمایش‌های وی، نشان می‌دهد نظریه تیپ‌های روان‌شناختی کارل گوستاو یونگ (Carl Gustav Jung) که ابزار شخصیت‌شناسی MBTI بر پایه آن شکل گرفته است، با دقت قابل قبولی به توصیف فرآیندهای شناختی (Cognitive Processes) ذهن انسان می‌پردازد و شایسته آن است که مورد اعتماد قرار گیرد [۵].

تحقیقات فوق از دو جنبه ارزشمند و قابل توجه است. اولاً نتایج به دست آمده از این تحقیقات، نظریه‌ای که قبلاً توسط یونگ، کاترین بریگز (Katharine Cook Briggs) و الیزابت بریگز-میرز (Isabel Briggs Myers) در چارچوب تحقیقات روان‌شناسی تحلیلی (Analytical Psychology) توسعه داده شد را به نوعی مورد صحت‌سنجی قرار داده و توصیف ملموس‌تر و روشن‌گرانه‌تری از آن را به نمایش گذاشته است. ثانیاً با کنار هم قرار دادن یافته‌های حاصله از علم عصب‌شناسی و ابزارهای شخصیت‌شناسی، محققین به دانشی جامع‌تر و دقیق‌تر در خصوص فرآیندهای شناختی ذهن انسان دست یافته‌اند که می‌تواند به افراد در مسیر رشد و خودشکوفایی کمک‌های شایانی نماید.

مراجع:

[۱] http://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_neuroscience

[۲] http://www.darionardi.com/

[۳] http://en.wikipedia.org/wiki/Electroencephalography

[۴] Nardi, D. (2011). Neuroscience of Personality: Principles of the Psyche as a Living System. Retrieved On 15 May 2015 from: https://www.pdx.edu/sysc/sites/www.pdx.edu.sysc/files/neuro-systems.pdf

[۵] Nardi, D. (2012). “Your Brain and Type: Individual Differences Matter”. TypeFace Magazine, British Association for Psychological Types (BAPT), Vol. 23, No. 3, pp. 16-20.

[۶]. Nardi, D. (2011). Neuroscience of Personality: Brain-Savvy Insights for All Types of People. Radiance House Publication, Los Angeles, CA.

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

 

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

به دنبال افزایش حقوق بیشتری هستید؟ پس تیپ شخصیتی رئیستان را بیابید

مقاله حاضر توسط آن فیشر (Anne Fisher) در مجله فورچون (Fortune) به چاپ رسیده و در وبلاگ CPP نیز منتشر شده است.

ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) می‌ تواند به افرادی که قصد انجام مذاکره در محیط‌های کاری را دارند، سرنخ‌های مفیدی ارائه دهد.

آیا هرگز این تجربه ناخوشایند را داشته‌اید که در محیط کار دیدگاه خود را راجع به موضوعی به عنوان یک نظر عالی یا دست کم قابل دفاع مطرح کنید و نظر شما به راحتی و حتی بدون آن که به طور کامل به آن گوش داده شود رد گردد؟ از میان تمام دلایل محتملی که برای این اتفاق می‌توان یافت، یک دلیل وجود دارد که به احتمال زیاد به آن فکر نکرده‌اید: تیپ شخصیتی مخاطب شما.

url

اکثر کارکنان شرکت‌های بزرگ آشنایی مختصری با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI دارند که یک تیپ شخصیتی چهار حرفی را به هر فرد اختصاص می‌دهد. کاترین رینز (Catherine Rains) مدرس باسابقه ابزار MBTI در موسسه CPP بیان می‌دارد: «MBTI را می‌توان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف شخصی افراد و جایابی آن‌ها در تیم‌ها دانست».

اما یکی از کاربردهای این ابزار که شاید کمتر مورد توجه قرار گیرد، مربوط به دو حرف میانی تیپ شخصیتی هر فرد می‌شود. این دو حرف مشخص می‌نمایند که یک فرد چگونه اطلاعات را دریافت می‌کند و چگونه تصمیم‌گیری می‌نماید. برای مثال این دو حرف می‌توانند تعیین کنند که شخص مقابل به حرف‌های شما در مورد مسائلی همچون درخواست دستمزد بیشتر یا تغییر اتاق کار چگونه گوش می‌دهد و آیا صحبت‌های شما برای وی به قدر کافی متقاعدکننده خواهد بود که به درخواستتان پاسخ «بله» بدهد یا خیر؟ رینز معتقد است: «بکارگیری ابزار MBTI برای رسیدن به آنچه به دنبالش هستید به معنی کنترل کردن افراد نیست بلکه به این معناست که یاد بگیرید چگونه به زبان آن‌ها صحبت کنید تا آن‌ها به حرف‌های شما گوش بدهند».

هر چند دانستن تیپ شخصیتی رئیستان و این که آیا اصلاً وی تیپ شخصیتی خود را براساس ابزار MBTI تعیین نموده است یا خیر امری بعید می‌باشد، اما رینز معتقد است پیدا کردن دو حرف میانی مربوط به تیپ شخصیتی رئیستان چندان کار دشواری نیست. وی می‌گوید: «حرف اول یکی از دو گزینه S (منطقی) یا N (شهودی) است. افرادی که بیشتر به سمت واقعیات، اعداد و جزئیات گرایش دارند با احتمال بیشتری دارای ترجیح منطقی (S) می‌باشند. این افراد بیش از هر چیز با داده‌های ملموس (Hard data) راحت هستند. در نقطه مقابل یک فرد شهودی (N)، بیشتر به چشم‌اندازی از آینده، تخیل و بارش فکری ایده‌ها علاقمندی نشان می‌دهد».

توجه کردن به رفتار یک شخص در چند جلسه کاری معمولاً برای این که بتوانید تعیین کنید ترجیح وی از نوع منطقی یا شهودی است کافی می‌باشد. به نظر رینز: «یک رئیس با ترجیح منطقی (S) به اطلاعات قابل صحت‌سنجی در مورد وضعیت گذشته و حال علاقمند است، در حالی که یک رئیس با ترجیح شهودی (N) زمانی احساس شادمانی بیشتری می‌نماید که در مورد تصویر بزرگ، آینده و احتمالات پیش‌رو صحبت می‌کند».

دومین حرف میانی که باید به آن توجه کرد یکی از دو گزینه T (فکری) یا F (احساسی) است. رینز ابراز می‌دارد: «افراد با ترجیح فکری (T) تمایل دارند که تصمیم‌گیری‌های عقلانی و منطقی انجام دهند در حالی که افراد با ترجیح احساسی (F) تصمیماتشان را عمدتاً بر این مبنا اتخاذ می‌نمایند که این تصمیمات چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با ارزش‌های کلی سازمان و چشم‌انداز بلندمدت همخوانی پیدا می‌کنند». از نظر رینز یک نشانه برای تشخیص رئیسی با ترجیح احساسی (F) آن است که: «وی تمایل دارد در مورد زندگی کارکنانش بیرون از محیط کار بیشتر بداند و کسب و کار را بر مبنای روابط بین فردی ببیند». رینز خاطر نشان می‌سازد: «یک رئیس با ترجیح احساسی از شما در مورد فرزندانتان می پرسد و می خواهد اسم آن‌ها را بداند، در حالی که یک رئیس با ترجیح فکری به ندرت از اینگونه سؤالات می‌پرسد».

رینز می‌افزاید: «اکثر ما دارای هر چهار ترجیح شخصیتی (منطقی، شهودی، فکری و احساسی)  هستیم و از آن‌ها در محیط کارمان استفاده می‌کنیم، منتهی برای هر یک از ما استفاده از یکی از دو شیوه‌ جمع‌آوری اطلاعات (منطقی یا شهودی) و یکی از دو شیوه تصمیم‌گیری (فکری یا احساسی) طبیعی‌تر و راحت‌تر است و انرژی کمتری از ما می‌گیرد».

برای این که از مذاکره با رئیستان به نتیجه مثبت برسید، باید فضای مذاکره را براساس تیپ شخصیتی رئیستان و نه خودتان تنظیم کنید. رینز توصیه می‌نماید: «به یاد داشته باشید، تیپ شخصیتی شما هر چه باشد، آنچه اهمیت دارد آن است که چگونه رئیستان گوش کردن به حرف‌های شما را آسان بیابد».

فرض کنیم شما شخصی با ترجیح شهودی و احساسی (NF) هستید، اما در حال گزارش دادن به فردی می‌باشید که در جلسات معمولاً می‌خواهد اول از همه و بیشتر در مورد داده‌های ملموس (ST) صحبت کند. بهترین بخش ایده‌ای که برای یک پروژه در ذهن دارید این است که از نظر شما دارای ظرفیت‌های بالقوه بلندمدت برای شرکت است و فرصت‌های جدیدی برای شما و همکارانتان ایجاد می‌کند. رینز می‌گوید: «اشکالی ندارد که چنین ایده‌ای دارید، اما آن را در متن اصلی نیاورید بلکه در حاشیه ارائه خود بیاورید. چیزی که شما در جلسه برای یک فرد با ترجیح منطقی و فکری (ST) باید ارائه ‌دهید یک تحلیل خط به خط از هزینه‌ها و درآمدها شامل اثرات بر سوددهی شرکت در کوتاه‌مدت می‌باشد».

برعکس این قضیه نیز صادق است. رینز معتقد است: «یک رئیس با ترجیح شهودی و احساسی (NF) که عمدتاً بر مبنای حس ششم خود تصمیم‌گیری می‌کند و به اثرات تصمیمات اتخاذ شده بر کارکنانش توجه دارد، در جلسه به سرعت شما را به سکوت وا‌می‌دارد اگر بخواهید او را با انبوهی از آمار و ارقام‌ها که در تأئید حرف‌هایتان می‌آورید، بمباران نمایید». به جای این، شما باید ابتدا به سراغ نشان دادن تصویر کلی بروید و شرح دهید چگونه ایده شما به افراد در شرکت نفع می‌رساند و بعد در ادامه آمار و ارقام مرتبط را عمدتاً با هدف کمک به چاره‌اندیشی ارائه بدهید.

boring-meeting1

با کاربردهایی از این دست، ابزار MBTI می‌تواند به خوبی نشان دهد که چرا هدایت سازمان‌ها و شرکت‌ها تا این حد می‌تواند امری ظریف باشد. مطابق آمارهای ثبت شده از زمانی که ابزار MBTI چندین دهه پیش توسعه داده شد تا زمان حاضر، بیشترین تیپ شخصیتی ثبت شده برای افراد تیپ ISFJ می‌باشد که به ترتیب دارای ترجیحات درونگرا (I)، منطقی (S)، احساسی (F) و منظم (J) است.

رینز می‌گوید: «فرهنگ غربی و به ویژه محیط کسب و کار، مستعد پرورش تیپ شخصیتی ESTJ (برون‌گرا، منطقی، فکری و منظم) می‌باشد که بیشتر عمل‌گرا و نتیجه‌محور است. اشخاص زیادی در جامعه به گونه‌ای تربیت شده‌اند که مانند یک فرد با تیپ شخصیتی ESTJ رفتار بنمایند و تا سنین میانسالی این واقعیت را کشف نمی‌کنند که آن‌ها در واقع درون‌گرایانی احساسی هستند».

مراجع:

[۱] http://fortune.com/2015/01/06/myers-briggs-promotions-raises/

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/want-a-bigger-raise-know-what-type-your-boss-is/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

پول و روابط (مجله Keirsey آوریل ۲۰۱۵)

پول و روابط عاطفی

چگونه پول در ترکیبات مختلف مشرب‌های شخصیتی، ایفای نقش می­نماید؟

———————————————————————————————————————–

فشار و استرس مالی می­تواند یک رابطه را به نابودی بکشاند. لازم است از این موضوع آگاه باشید تا بتوانید تصمیمات مالی بهتری بگیرید، زیرا می­تواند حساب بانکیتان و رابطه‌ای که با شریک عاطفی‌تان دارید را بسازد یا ویران کند.

به خاطر داریم که افراد دارای یکی از چهار مشرب‌ شخصیتی سنتی۱ (SJ)، آرمان‌گرا۲ (NF)، بینشی۳ (NT) یا تجربه‌گرا۴ (SP) هستند. ترکیبات مختلف این مشرب­ها، شرایط و رفتار مالی متفاوتی ایجاد می­کنند که به بررسی آن‌ها می­پردازیم. شرایطی با ریسک پایین، ریسک متوسط و ریسک بالا.

1

نیازی به نگران شدن نیست. شما دونفر کاملا هماهنگ هستید. ترکیبات زیر روابط مالی دارای ریسک پایین را می­سازند.

سنتی + سنتی 

هر دو نفر شما در مراقبت و دنبال کردن دقیق جزییات در تمام مراحل کسب پول، هزینه کردن و پس انداز کردن آن بسیار توانمند عمل می­کنید. فقط فراموش نکنید از لحظه حال لذت ببرید.

سنتی + ایده‌آل‌گرا

فرد سنتی منطقی است و فرد آرمان‌گرا دلسوز و مهربان. این دستورکار خوبی برای استفاده از پول برای رفع نیازهای روزمره هست، در عین حال که تفاوتی را نیز در این دنیا ایجاد می‌نماید.

2

3

بینشیایده‌آل‌گرا

فرد بینشی دارای اصول و قواعدی است و پول را به چشم یک ابزار می­بیند. فرد آرمان‌گرا پول را برای ساختن زندگی و دنیای آرمانی صرف می­کند. اگر اصول شما با آرمان‌هایتان هماهنگ است به احتمالی زیاد زندگی فوق‌العاده‌ای را خواهید ساخت و تغییری جدی ایجاد می‌کنید. اگر چنین نیست بهتر است قادر باشید پول زیادی درآورید تا پاسخگوی تمایلات هردو نفر باشد.

راهکار: در مورد این که چه چیزی برای شما دو نفر به عنوان زوج بیشترین اهمیت را دارد با یکدیگر به تفاهم برسید.

سنتی + تجربه‌گرا

سنتی‌ها اغلب اهل پس انداز کردن هستند ولی تجربه‌گراها بیشتر اهل خرج کردن هستند. فرد سنتی بصورت مخفیانه پول را پس انداز می­کند در حالیکه فرد تجربه‌گرا بدون آنکه به کسی چیزی بگوید پول خرج می­کند.

راهکار: بهترین کار این است که فرد سنتی مسئولیت هزینه‌کردها را به عهده بگیرد و فرد تجربه‌گرا فضای رابطه را شاداب نگه دارد.

4

تجربه‌گراایده‌آل‌گرا

تجربه‌گراها و آرمان‌گراها هر دو اهل خرج کردن هستند اما تجربه‌گرا برای تفریح و لذت شخصی خرج می‌کند و آرمان‌گرا پولش را صرف امور خیر می‌نماید. در این حالت هردو نفر شما از اینکه چه میزان پول برایتان باقی می‌ماند غافل می­شوید.

راهکار: یا چنان پول دربیاوید که هیچوقت تمام نشود یا یک برنامه ریز مالی پیدا کنید که به شما کمک کند.

سنتی + بینشی

فرد سنتی ریز جزئیات را دنبال می‌کند و فرد بینشی به تصویر کلی می­نگرد. این ترکیب می­تواند روشی عالی برای پوشش دادن تمام جنبه‌ها باشد و یا برعکس ممکن است منجر به ایجاد تعارضاتی جدی شود.

راهکار: تفاوتهایتان را خوب بشناسید و آن را ارج نهید. به طور روشن تعیین کنید هرکس مسئول چه بخشی باشد.

بینشیبینشی

هردوی شما در برخورد منطقی درباره همه چیز بسیار عالی هستید. ترکیب شما دو نفر قادر است با هر شرایطی سازگاری پیدا کند و برای درون و بیرون موفقیت‌ها و نیز دردسرهای مالی برای خود راهبرد داشته باشد.

راهکار: به هنگام بالا و پایین‌های مالی که برایتان اتفاق می‌افتد در پشت صحنه، یک ساز و کار حساب سپرده خودکار داشته باشید تا سوپاپ اطمینان شما باشد و امنیت مالیتان حفظ شود.

5

6

ایده‌آل‌گراایده‌آل‌گرا

وقتی دو نفر آرمان‌گرا با هم باشند احساسی طوفانی از عشق دارند. مثل اینکه در آسمان با یکدیگر قصرهای شنی می­سازند. زمانی که ثروت اضافه داشته باشید انگار افسانه پریان برایتان محقق شده است. خاطرات سعادت‌بخشی می­سازید و بسیار انسان دوستانه رفتار می­کنید. اما زمانی که پول کم باشد حتی ماه عسل رفتن هم برایتان خاطره دور از دسترسی خواهد بود.

راهکار: با یک برنامه ریز مالی صحبت کنید تا برایتان سیستم مکانیزه پرداخت قبوض، بازنشستگی و پس انداز در حساب بانکیتان ایجاد کند.  به جای استفاده از کارت اعتباری از پول نقد استفاده کنید. اگر هم چیزی در حساب وجوه امور عاشقانه برایتان نماند، اشکالی ندارد. می­توانید یکدیگر را در آغوش بگیرید و زمزمه‌های عاشقانه با هم نجوا کنید تا به خواب بروید. این لااقل هزینه مالی ندارد ولی همچنان احساس عاشقانه دارد.

تجربه‌گرا + بینشی

شما هر دو در مراقبت و دنبال کردن پول خود خیلی بد عمل می­کنید ولی هردو علاقمند به ریسک کردن هستید. شما دو نفر آنقدر برای پول درآوردن سرتان شلوغ است که فرصت شمردن پول بدست آمده را هم ندارید. تا وقتی این مشغولیت شما برای پول درآوردن خوب جواب می­دهد، مسأله مهمی پیش نمی­آید. اما خیلی دقت کنید بیش از آنچه سرمایه بانکیتان بتواند پشتیبانی کند، قرض و بدهکاری به بار نیاورید.

راهکار: اطمینان حاصل کنید که ذخایر مالی برای موقعیت‌های دردسرساز داشته باشید تا بتواند شما را نجات دهد. در نظر بگیرید که شما همیشه هم خوش اقبال نخواهید بود.

تجربه‌گراتجربه‌گرا

شما هردو فقط به دنبال خوشی هستید. هردو می­توانید فقط و فقط خرج کنید. اما وقتی درخت پول دیگر ثمر نمی­دهد همه چیز دردناک خواهد بود. وقتی کار به اینجا برسد تمام خوشی و شادی به بدبختی مطلق تبدیل می­شود.

راهکار: کارت‌های اعتباریتان را کنار بگذارید. راههایی خلاقانه برای خوشی و تفریح پیدا کنید که با هزینه کردن پول کاری نداشته باشد. تا جایی که می­توانید پس انداز کنار بگذارید و دست از سر آن پول بردارید. سعی کنید مخارج را تا حد امکان از پول باقیمانده در آخر ماه داشته باشید.

7

مرجع:

http://www.keirsey.com/magazine/April%20Issue%2004_Spread.pdf

تهیه و تنظیم:

سرکار خانم آرام آخوندی

عضو دپارتمان ترجمه MBTI خانه توانگری طوبی

اردیبهشت ۱۳۹۴

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus