نوشته‌ها

اعتماد

سه روش فوق‌العاده برای متقاعدکردن افراد برای اینکه به شما اعتماد کنند

آیا تابحال رئیسی داشته‌اید که به اعتماد شما خیانت کند؟ وقتی این اتفاق برای شما می‌افتد یک حس بد و دردناک برای شما پیش می‌آید و احساسات متضادی را برایتان رقم می‌زند. احساساتی نظیر سردرگمی، خجالت، خشم و …. . هر چیزی که در وی اعتقاد داشتید زیر سوال می‌رود. این حالت زمانی بدترین شکل را به خود می‌گیرد که او رهبر سازمانی باشد که شما دائما زبان به ستایش و تحسین او باز می‌کردید.

در زندگی نقاط کور و خاکستری زیادی وجود دارد، اما اعتماد جزو آنها به حساب نمی‌آید. اعتماد سیاه یا سفید است: در یک رابطه اعتماد یا وجود دارد یا ندارد.

وقتی به شما خیانت می‌شود، دفعه بعد یاد می‌گیرید که به راحتی به کسی اعتماد نکنید. آیا به همکاری که آخرین بار همه اعتبارش را نزد شما از دست داده ایده جدیدتان را مطرح می‌کنید؟

رهبران اصیل کسانی هستند که می‌دانند اعتمادسازی و حفظ آن کلید اصلی برای ایجاد یک سازمان قدرتمند است. آنها می‌دانند که این کار نیاز به زمان دارد و ممکن است در یک چشم بر هم زدن از بین برود. آنها به اعتماد ایجادشده به صورت جدی اهمیت داده و برای محافظت از آن تلاش می‌کنند.

اگر شما در موقعیت رهبری یک سازمان باشید، مطمئناً خواهان آن هستید که به شما اعتماد شود. برای اینکه این اتفاق بیافتد، شما مجبورید به صورت پیوسته بر روی ایجاد یک اعتماد پایدار سرمایه‌گذاری کنید. برای انجام این مهم نیاز است سه عامل کلیدی را در رفتار خود نهادینه کنید:

۱- پاسخگوبودن

رهبران شایسته به خوبی می‌دانند که ناکارآمدی و تأخیر در امور به شدت می‌تواند در روند پیشرفت هر سازمانی اثرگذار باشد. آنها آگاهند که تیمشان به مصمم‌بودن و هدف‌گرابودن وی وابسته‌اند و درک می‌کنند که اگر قرار است سازمانشان با سرعت به پیش رود می‌بایست سریعاً به مسائل پاسخ دهند.

این گونه رهبران به وقفه‌ها هیچ اهمیتی نمی‌دهند؛ آنها ذاتاً کسانی هستند هر نوع درخواستی را رفع و رجوع کرده و د عین حال سرزندگی خود را حفظ می‌کنند. به شکلی مناسب برای هر مسأله‌ای راهکار درخور آن را در نظر دارند و در عملکرد‌ خود ثبات عمل را رعایت کرده و آنرا به دیگران نیز انتقال می‌دهند بگونه‌ای که هر کسی می‌تواند به آنها اتکا کند.

این دسته از مدیران با مدلسازی انواع پاسخگویی‌هایی که از تیم خود انتظار دارند، زمینه‌ای را برای رشد اعتماد در سرتاسر سازمان فراهم می‌آورند.

۲- شفافیت

سازمان‌هایی که مخفی‌کاری و سربسته‌کارکردن در آنها فراوان است، جوی از عدم اعتماد و احساس منفی را ایجاد می‌کنند. در طرف مقابل، رهبران اصیل اهمیت شفافیت و آزادی را به خوبی درک کرده و هیچگاه جوی را بوجود نمی‌آورند که «چرایی» مسائل و فرایندها برای کارکنان سازمان امری مرموز و سربه‌مهر باشد.

آنها به خوبی می‌دانند که هر عضو تیم باید بداند که به چه دلیل کارکردن وی برای سازمان اهمیت داشته و در ساختار کلی سازمان چه نقشی را بر عهده دارند. اینگونه رهبران بیشتر خواهان این هستند که چشم‌اندازشان را با کل تیم در میان بگذارند. با این کار ابزار و اعتمادی را برای پیشرفت امور نیاز دارند در اختیار خواهند داشت.

۳- فروتنی

یکی از راه‌های بدون شکی که رهبران ممکن است اعتماد تیمشان را از دست بدهند این است که به چیزی اعتبار بدهند که هیچ نتیجه و منفعتی برای تیم به همراه نداشته باشد. اما رهبران شایسته نیاز به این حد از اعتمادبنفس ندارند؛ آنها از تجربیات خود آموخته‌اند که هر موفقیتی که به دست آورده‌اند تنها به دلیل تلاش‌های مشترک تیمشان بوده است. آنها از اینکه به دیگران اعتماد کرده و فرصتی را برای رشد آنان فراهم می‌آورند خوشحالند.

همچنین زمانیکه اشتباهی از آنها سر می‌زند مسئولیت آنرا بر عهده می‌گیرند حتی اگر تقصیر آنها نباشد. اولین دغدغه و اولویت آنها تیمشان است و آنقدر قوی هستند که در مقابل هر چه در مسیرشان قرار بگیرد مقاومت کنند. اراده آنها بر این است که در وهله اول اولویت را بر دیگران قرار دهند.

برای اینکه هر رابطه معناداری قدرت واقعی برای مقاومت و حیات داشته باشد، ایجاد پایه و اساسی مستحکم برای اعتماد اولین و مهمترین کار است. زمانیکه تمام انرژی خود را وقف ایجاد اعتماد می‌کنید، تیمتان خواهد آموخت که می‌توانند به انسجام و اعتماد شما اطمینان کنند. بدین گونه است که سازمان شما می‌تواند با قدرت بیشتر به راه خود ادامه دهد.

مجتبی کریمی، مدیر سایت IranMBTI و عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری

منبع: The Muse

پیش‌فرض سایت

مجتبی کریمی هستم، دانش‌آموخته رشته مهندسی نرم‌افزار. بیش از ۳ سال است که با دپارتمان MBTI خانه توانگری به مدیریت دکتر علیرضا شیری همکاری داشته و هم اکنون مدیریت محتوای سایت IranMBTI.ir و صفحات اجتماعی مربوط به دپارتمان را بر عهده دارم.

More Posts

Follow Me:
TwitterLinkedInGoogle Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت سوم و پایانی)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت‌های قبلی این مقاله به این پرداخته شد که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.در قسمت سوم و پایانی این مقاله، فرآیند مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان شرح داده شده است.

رهنمودهایی برای مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان

یکی از مهم‌ترین درس‌ها برای افرادی که رهبران سازمان‌ها را مربی‌گری می‌نمایند این است: «رهبر سازمان ابتدا باید نسبت به تحول خود اقدام نموده و پس از آن شروع به تحول در فرهنگ سازمانی نماید.» فرآیند ارزیابی برای خودآگاهی، به رهبران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا در خصوص تأثیر ترجیحات‌ شخصیتیشان بر شیوه‌ای که آن‌ها برای شکل‌دهی به فرهنگ سازمان خود استفاده می‌کنند، به درک کاملی دست پیدا کنند. مدل راهبرد L4 می‌تواند در تلفیق با ابزار MBTI بکار گرفته شود تا به تحول رهبران سازمان‌ها کمک کند و اطمینان حاصل شود رهبران فرهنگ سازمان خود را به گونه‌ای تغییر شکل می‌دهند که منجر به بهبود اثربخشی و عملکرد سازمانی می‌شود. پس اساساً ماموریت اصلی مربیان رهبران سازمان‌ها دو بخش دارد: اول، کمک به رهبران برای تحول فردی و دوم کمک به رهبران سازمان‌ها برای شکل دادن به فرهنگ سازمانشان.

در اینجا برخی دستورالعمل‌ها که در طول فرآیند مربی‌گری باید مورد توجه قرار گیرند، آمده است:

یک معرفی کامل از فرآیند مربی‌گری برای مشتری خود ارائه بدهید. به عنوان اولین گام در فرآیند مربی‌گری، زمان کافی صرف نمایید تا برای مشتری (رهبران سازمان) خود فرآیند مربی‌گری، مراحل مختلف، ابزارهای مورد استفاده از جمله ابزار MBTI و فرآیند بازخوردی، برنامه زمان‌بندی، رویکرد مربی‌گری و مسائل مربوط به محرمانگی را توضیح دهید. به سؤالات مشتری خود پاسخ بدهید و پیش از پیشروی به گام بعدی فرآیند مربی‌گری، موافقت او را بگیرید.

مشتری خود را به طور کامل آماده کنید. تصور نکنید مشتری شما به همان سرعتی که شما در فرآیند مربی‌گری پیش می‌روید می‌تواند با شما پیش برود. مشتری شما باید بطور کامل نسبت به مدل استراتژی L4 و هم چنین ابزار MBTI (به ویژه اهمیت پیش‌زمینه ذهنی مناسب) و این که چطور این دو ابزار در تلفیق با یکدیگر می‌توانند به او برای کسب خودآگاهی مورد نیاز برای دستیابی به یک سبک رهبری فراگیر (Full-Spectrum Leadership) کمک کنند، درک عمیقی پیدا کرده باشد. به علاوه مطمئن شوید که نظریه‌ای که این ابزارها بر آن مبتنی هستند را برای وی به خوبی توضیح داده‌اید و هدف این ابزار و دیگر ابزارهای مشابه نظیر ابزار مدیریت ۳۶۰ درجه را برای وی روشن ساخته‌اید. اغلب اتفاق می‌افتد که مربیان قبل از آن که هدف استفاده از ابزار ارزیابی مورد استفاده و نظریه‌ای که ابزار مبتنی بر آن ایجاد شده را برای مشتریان به طور کامل شرح دهند، اقدام به پیاده‌سازی ابزار می‌کنند. مشتریان باید بطور کامل نسبت به هدف، اطمینان‌پذیری، صحت، محرمانه بودن اطلاعات و خروجی‌های مورد انتظار نتایج هرگونه ابزار شخصیت شناسی/روانشناسی آگاه شوند. این یک الزام حرفه‌ای و اخلاقی است.

ابزار را پیاده کنید. پس از آن که مشتری شما مفاهیم مرتبط با ابزار MBTI ، مدل راهبرد L4 و هر ابزار دیگری که استفاده می‌کنید را به خوبی فهمید، مطابق پروتکل برگزاری آزمون، از او بخواهید تا مراحل استفاده از ابزار را کامل کند.

یک جلسه جامع دریافت بازخورد برگزار کنید. برای برگزاری جلسه دریافت بازخورد وقت کافی اختصاص بدهید. برای ابزار MBTI این شامل یک جلسه صحت‌سنجی تیپ شخصیتی به دست آمده از آزمون می‌شود. این که اشتباهاً برای جلسه بازخورد بیش از حد وقت صرف کنید به مراتب بهتر از این است که از روی عجله وقت کمی برای این جلسه اختصاص دهید. همچنین مطمئن شوید که جلسه بازخوردی در محیطی کاملا خصوصی و به دور از هرگونه عواملی که منجر به حواس پرتی می‌شوند، برگزار خواهد شد.  جلسه باید شامل هر دونوع بازخورد شفاهی و کتبی باشد. بعد از ارائه بازخورد شفاهی، مهم است که مشتری یک نسخه مکتوب برای مرور اتفاقات جلسه دریافت کند. به هنگام برگزاری جلسه بازخورد ابزار MBTI /مدل استراتژی L4 گام‌های مهم زیر باید دنبال شوند:

۱-    در ابتدا نتیجه ارزیابی MBTI وی که یکی از چهار ترجیح ترکیبی زیر است را ذکر کنید: SF, ST, NT, NF. سپس ویژگی های مثبت ترجیح ترکیبی غالب وی را بر اساس نقش مثبتی که در رهبری اثربخش با توجه به مدل استراتژی L4 دارد، بیان نمایید.

۲-    مدل استراتژی L4 را برای او مرور کنید و راجع به ترجیحاتMBTI  مشتری برایش توضیح دهید و اشاره کنید او به طور طبیعی به کدام یک از الگوهای فرهنگی تمایل دارد. مجدداً ویژگی‌های مثبت الگوی فرهنگی خاص تیپ شخصیتی او را برشمارید و برایش توضیح بدهید که تمایل بیش از حد به یک الگوی فرهنگی خاص منجر به نامتعادل شدن سازمان و در نهایت کاهش اثربخشی و عملکرد سازمان خواهد شد.

۳-    ویژگی های مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر را برای مشتری خود مرور کنید و به او گوشزد نمایید ممکن است او با تأکید بیش از حد بر الگوی فرهنگی مورد علاقه خود، ویژگی های مثبت سه الگوی دیگر را نادیده گیرد. به یاد داشته باشید که شما فقط دارید پیشنهاد می‌کنید که مشتری شما این اجزای مثبت را نادیده می‌گیرد نه این که با قطعیت مدعی نادیده گرفتن آن‌ها توسط وی می‌شوید. زیرا اگر شما با قطعیت اعلام کنید که مشتری شما به نکات مثبت سایر الگوهای فرهنگی اعتنا نکرده است، ممکن است او نسبت به شما حالت تدافعی گرفته و در مقام توجیه نظر خود برآید و حتی ممکن است کل موضوع را انکار کند، پس بسیار مهم و حساس است که موارد را فقط به صورت پیشنهادی برای وی مطرح کنید.

۴-    براساس بازخوردهای دریافتی از مشتری خود بخواهید که در همان لحظه نظرات خود را بیان کند. برای او این مطلب را روشن کنید که برای دریافت بازخوردهای عمیق‌تر وقت هست، منتهی واکنش‌های ابتدایی اطلاعات مهمی در مورد سطح پذیرش نتایج ارزیابی و بازخورد در اختیارتان می‌گذارد.

۵-    برگزاری جلسه پیگیری (Follow-up) را برنامه‌ریزی کنید که با کمک خود فرد برای وی یک برنامه توسعه مهارت های فردی طراحی کنید که مربی‌گری شما نیز بر آن اساس خواهد بود. لازم بذکر است که مشاهده تغییرات موفقیت آمیز در رفتار فرد و اجرایی نمودن آن‌ها معمولاً بین ۶ تا ۸ ماه زمان می‌برد. مشتری شما باید ترغیب شود که در خصوص بازخوردهای دریافتی واکنش نشان دهد و برای شروع کار بر روی برنامه توسعه مهارت‌های فردی آمادگی کسب کند.

۶-    از مشتری خود بخواهید به این فکر کند که چه رفتارهایی را می‌تواند در پیش بگیرد تا به یکپارچه نمودن اجزای مثبت سایر ترجیحات شخصیتی/الگوهای فرهنگی با ترجیحات و الگوی فرهنگی مورد علاقه وی کمک کند.

با یکدیگر یک برنامه توسعه آماده کنید. اطلاعات به دست آمده از جلسه بازخورد مبنای آماده‌سازی برنامه توسعه را تشکیل می‌دهد. این بسیار مهم است که مشتری شما در تهیه برنامه مشارکت داشته باشد تا از تعهد او به اهداف و آرمان‌های برنامه اطمینان حاصل شود.

اساساً برنامه باید از دو بخش تشکیل شده باشد:رفتارها و فعالیت‌ها.

  • رفتارهای رهبری را شناسایی کنید. تمام بحث رهبری سازمانی راجع به مدل‌سازی رفتار است، اما سوال کلیدی آن است که کدام رفتارها باید مدل شوند؟ رهبران ST تمایل به الگوی فرهنگی سازگار دارند و درنتیجه ممکن است اجزای مثبت سایر الگوهای فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند. به عنوان مثال یک رهبر ST ممکن است به نقاط مثبت الگوی فرهنگی مشارکت توجه نداشته باشد و به همین دلیل رفتارهایی که موجب تقویت فرهنگ همکاری، مراقبت، به اشتراک گذاشتن منابع و اطلاعات و کارگروهی می‌شوند را انجام ندهد. بنابراین هدف باید این باشد که رفتارهایی که این اجزای مثبت را تقویت می‌کنند شناسایی شوند. موارد زیر نمونه رفتارهایی هستند که مربی رهبری سازمان و مشتری ST وی می‌توانند راجع به تمرین بیشتر آن‌ها بحث کنند:
  • کمک به همکاران و کارکنان از طریق به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها و اطلاعات
  • افزایش صمیمت در ارتباطات با کارکنان و همکاران برای ایجاد سازگاری بیشتر
  • ارزش نهادن به ورودی‌ها و تخصص دیگران، دعوت از اعضای تیم برای مشارکت در خلال جلسات تیمی
  • بکارگیری ورودی‌ها و نظرات همکاران به هنگام تصمیم‌گیری

نکته کلیدی شناسایی و توافق بر سر رفتارهای فراگیر و توسعه برنامه‌ای برای اجرای آن‌هاست که این برنامه شامل مواردی همچون راهبردها، زمان‌بندی‌ها و روشی برای سنجیدن نتایج می‌شود.

  • فعالیت‌های رهبری سازمانی را شناسایی کنید. رفتارهای یک رهبر سازمان به شکل دادن فرهنگ سازمانی کمک می‌کند. با این حال، رفتار افراد به تنهایی نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را متحول کند. باید فرآیندها و ساز و کار‌هایی بصورت مکمل رفتارهای رهبران سازمانها اجرا گردد و در ضمن اقدامات حمایتی مناسبی در جهت یکپارچه‌سازی و استفاده از تمام عناصر مثبت الگوهای رفتاری پیش بینی گردد. این فرآیندها و اقدامات عملیاتی شامل سیاست‌ها، خط مشی و روش‌هایی است که به جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های عملیاتی سازمان تبدیل می‌شوند. طبیعی است که ماهیت این اقدامات با توجه به سطوح سازمانی رهبران سازمان‌ها متفاوت است. به عنوان مثال، یک رهبر ST که در سطوح بالایی سازمان مشغول به فعالیت می‌باشد، ممکن است در جهت پیشبرد اهداف و فعالیت های مجموعه، طرح ابتکاری منظم بودن فضای کار را اجرایی نماید و به این ترتیب فضایی را ایجاد نماید تا کارمندان به راحتی با هم در تعامل بوده و در کارهای تیمی شرکت نمایند. از طرف دیگر ، یک رهبر ST که در سطوح پایین‌تر سازمان مشغول به فعالیت است برای دعوت افراد به کار تیمی اقدام به ابلاغ و پیاده سازی دستورالعمل های مربوطه نماید. نکته مهمی که باید آن را به خاطر داشته باشید این است که علاوه بر فرهنگ اصلی سازمانی، خرده فرهنگ‌های بسیاری نیز در ذیل آن قرار دارند که ممکن است همسو و یا ناهمسو با فرهنگ اصلی سازمان باشند. در هنگام کار با مدیران بخش‌ها، ادارات، واحدها و یا تیم های مختلف (خرده فرهنگ‌ها) من همیشه می‌گویم اگر چه ممکن است آن‌ها قدرت تغییر کل فرهنگ سازمان را نداشته باشند، اما هنوز هم می‌توانند با تغییرات آنی در خرده فرهنگ های خود تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

مطابق برنامه‌ریزی مربی‌گری کنید. در خصوص اقدامات و رفتارها، یکبار تصمیم گیری شده و توافق می‌شود، پس از آن، این شما هستید که باید مسیری را آماده نمایید تا روند حرکتی این توافق را بررسی و پایش نمایید. مسئولیت اصلی مربی پس از برگزاری جلسه مربی‌گری این است که با ارائه کمک، مشاوره و تأمین منابع مورد نیاز فرد را در راستای پیاده‌سازی رفتارها و اقدامات مشخص شده در برنامه یاری نماید.

شما باید از طریق جلسات هفتگی و یا هفته ای دو بار( به صورت حضوری، آنلاین و یا از طریق تلفن) نسبت به ارائه مشاوره اقدام نموده و فرد تحت مربیگری را به اجرای برنامه های مورد توافق، تشویق نمایید. شما در این جلسات پیشنهادات و بازخوردهایتان را نیز به مشتری خود ارائه می‌دهید تا وی پس از تحول فردی نسبت به تحول در فرهنگ سازمانی خود اقدام نماید.

فرآیند مربی‌گری در حدود ۱۲ ماه به طول می انجامد و شما باید اجازه دهید تا فرد تحت مربی‌گری در این بازه زمانی نسبت به عملیاتی نمودن اقدامات مورد توافق اقدام نماید.

ارزیابی پایانی فرایند مربی‌گری در قالب یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، بررسی نگرش کارمند، بازخورد گروه‌های کوچک و یا دیگر معیارهای ارزیابی عملکرد سازمانی اجرا می‌شود. به طور قطع دریافت نظرات دیگران به ما نشان می‌دهد که فرآیند مربی‌گری تا چه میزان بر تغییر فرهنگ سازمانی و افزایش عملکرد و کارآیی مؤثر بوده است.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت دوم)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت اول این مقاله، در خصوص اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا و مدل راهبرد L4 توضیحاتی ارائه شد و در این قسمت، در خصوص سبک‌های رهبری سازمان و کاربرد مدل L4 توضیحات بیشتری ارائه شده است.

MBTI یک ابزار توانمند برای مربیگری رهبران و کمک به آن‌ها برای درک این مطلب است که چگونه ترجیحات شخصی آن‌ها بر روی شکل دادن فرهنگ سازمانیشان، تأثیر می‌گذارد. در حالی که رهبران از دستیابی به یک آگاهی در مورد چهار ترجیح MBTI خود در ارتباط با سبک رهبریشان نفع می‌برند، ترجیحات آن‌ها در مورد دو حرف میانی که مربوط به دوگانه منطقی – شهودی (S-N) و فکری – احساسی (T-F) است، به طور خاص به آن‌ها می‌گوید که به سمت چه نوع الگوی فرهنگی بیشترین گرایش را دارند.

از ترکیب مجموع حالت‌ها در ترجیحات جمع آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری، در نهایت به چهار زوج ترکیبی دست پیدا می‌کنیم که در زیر آمده است. افراد در هر کدام از این زوج‌های ترکیبی دارای یکی از ویژگی‌های زیر هستند:

  • منطقی و احساسی (SF) – دلسوز و دوستانه
  • منطقی و فکری (ST)  – عمل‌گرا و تحلیل‌گر
  • شهودی و احساسی (NF) – فهیم و مشتاق
  • شهودی و فکری (NT) – منطقی و تحلیل‌گر

تمامی این ترکیبات بسته به ویژگیهای مثبت یک رهبر دارای امتیازاتی هستند. هر ترکیب دارای یک الگوی فرهنگی متناظر نیز است. بنابراین، هر رهبر به سوی یکی از چهار الگوی فرهنگی زیر تمایل دارد:

  • رهبران SF به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارند.
  • رهبران ST  به سمت الگوی فرهنگی سازگار تمایل دارند.
  • رهبران NF  به سمت الگوی فرهنگی الهام‌بخشی تمایل دارند.
  • رهبران NT  به سمت الگوی فرهنگی دستاورد تمایل دارند.

Fig1

نقاط کور بالقوه مرتبط با الگوی فرهنگی مورد ترجیح رهبران سازمان‌ها

رهبرانی که بیش از حد به یک الگوی فرهنگی گرایش نشان می‌دهند خطر تأکید بیش از حد الگوی مورد نظر در آن سازمان را افزایش می‌دهند که می‌تواند منجر به از بین رفتن تعادل در سازمان شود. برای مثال، رهبر SF که به شدت به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارد، به دنبال ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر فضای گرم و دوستانه، همدلانه و همکارانه است. این رهبر ممکن است نوعی سازمان از گونه «باشگاه تفریحی» ایجاد نماید که دچار فقدان اجزای مهم و مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر است؛ از این رو، ایجاد یک فرهنگ نامتعادل در سازمان در نهایت به کاهش اثربخشی و پایین آمدن عملکرد سازمان می‌انجامد.

در لیست زیر برخی از پیامدهای منفی احتمالی ناشی از تأکید بیش از حد رهبران سازمان بر یک الگوی فرهنگی خاص ارائه شده است:

تأکید بیش از حد بر سبک……..                     ممکن است سازمانی ایجاد شود….

همکاری ( رهبران SF )                               مدیریت توسط شورا، بدون هدف، غیرمسئول

الهام بخشی (رهبران NF)                           باشگاهی، بدون نظم و با عملکرد پایین

دستاورد ( رهبران NT)                               سرد، بی‌تفاوت و بلندپروازی کورکورانه

سازگار (رهبران ST )                                 کنترلی، استبدادی و سیاسی

زمانی که رهبر سازمان در مورد سبک رهبری ترجیح خاصی دارد (بطور مثال SF)، به احتمال زیاد الگوی فرهنگی متناظر با آن (به عنوان مثال همکاری) را ترجیح می‌دهد، بنابراین احتمالاً از توجه به عناصر مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر غافل می‌شود. در این مثال، ممکن است رهبر SF نسبت به عناصر مثبت الگوی سازگار نظیر قوانین و مقررات، کنترل و نظم بی‌توجهی کند و این بی‌توجهی تا جایی ادامه یابد که این عوامل به کلی از فرهنگ سازمان حذف شوند. با این تفاسیر، سازمانی ایجاد شده است که فاقد عملکرد سازگار در سطوح بالا است.

آگاه کردن رهبر سازمان در مراحل اولیه فرایند مربیگری، نخستین گام برای کمک کردن به اوست تا به یک سبک رهبری «طیف کامل» دست یابد و این مستلزم آن است که رهبر سازمان نسبت به عناصر مثبت موجود در هر چهار الگوی فرهنگی آگاه شود.

اهمیت برقراری تعادل بین الگوهای فرهنگی

شرکت‌هایی با کارایی بالا مانند هواپیمایی ساوث وست، نوکور (Nucor)، لوی اشتراوس و همکاران (Levi Strauss & Co)، بی ام دبلیو  (BMW) و IBM همه در یک زمینه مشترک هستند. همگی آن‌ها دارای میل و انگیزه برای بهبود مداوم فرهنگ سازمانیشان و تلاش برای دستیابی به تعادل بهینه هستند.

مدیرانی که این شرکت‌ها را رهبری می‌کنند، تمایل دارند تا به طور فعالانه ارزش‌های متضاد را که در واقع مکمل هم هستند، در فرهنگ سازمانی خود بکار گیرند. علاوه بر این، آن ها اعتقاد دارند که ارزشهای متضاد به عنوان یک جزء از کل بوده و با هم در ارتباط هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالا و هزینه پایین هر دو به یک اندازه دارای اهمیت هستند و هیچوقت نمی‌توان یکی از آن ها را قربانی دیگری نمود.

برعکس، من دریافته‌ام شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی نامتعادل دارند و تنها بر یک جنبه از فرهنگ سازمانی تأکید می‌ورزند، عملکرد پایینی دارند و بسیاری از آن‌ها از گردونه کسب و کار خارج شده‌اند. Enron مثال بارزی از یک شرکت با فرهنگ سازمانی نامتعادل است. حساب های مالی شرکت در دورانی که رشد بسیار بالایی را تجربه می‌کرد، نشان می‌داد فرهنگ سازمانی آن بر پیروز شدن، دست یافتن، رشد و موفقیت به هر قیمتی استوار است، حتی اگر به معنای انجام فعالیت‌های غیرقانونی و غیراخلاقی باشد.

در قسمت‌ بعدی و پایانی این مقاله، راهکارهایی که رهبران سازمان‌ها برای متحول کردن فرهنگ سازمانیشان باید به آن‌ها عمل کنند، ارائه خواهد شد.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت اول)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

رهبران سازمانی در تمام سطوح تحت فشار قرار دارند تا عملکرد و کارایی شرکت، کسب و کار، سازمان، واحد یا تیم کاری خود را بهبود ببخشند. راهبردهای «مدیریت تغییر» به یکی از روش‌های پرطرفدار برای بهبود عملکرد سازمانی تبدیل شده است. این راهبردها شامل رویکردهایی همچون اجرای فناوری‌های جدید، نهادینه کردن برنامه‌های کاهش هزینه، معرفی برنامه‌های بهبود کیفیت و در بالاترین حد خود شامل بازسازی ساختار سازمانی می‌شود. در حالی که این راهبردها در ایجاد بهبودهای تدریجی در عملکرد توانمند ظاهر می‌شوند، تغییرات نظام‌مند موردنیاز برای بهبود بلند مدت در اثربخشی و عملکرد سازمانی را ایجاد نمی‌کنند.

بسیاری از رهبران سازمانی دریافته‌اند که راهبردهای مدیریت تغییر، به تنهایی نمی‌توانند موجب بازگشت بهینه سرمایه‌گذاری‌ها شوند. این رهبران می‌دانند که برای دستیابی به  سطوح بالاتری از عملکرد بهبود یافته و پایدار، سازمان آن‌ها باید دچار تغییرات اساسی و عمیقی شود. این تغییرات اساسی، مستلزم تغییر ساختار فرهنگ سازمانی از طریق «رهبری تحول‌گرا» (Transformational leadership) است. هدف مقاله پیش رو آن است که توصیف نماید چگونه مربیگری براساس مدل رهبری تحول‌گرا می‌تواند از ابزار شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI) بهره گیرد.

رویکردی که در این مقاله شرح می‌دهم براساس تجارب حرفه‌ای من به عنوان یک مربی بین المللی مدیریت، استاد دانشگاه در رشته رهبری سازمانی و نویسنده، محقق و سخنران در زمینه فرهنگ سازمانی است. مفاهیمی که در اینجا ارائه می‌شوند، از چاپ دوم کتابم با عنوان «رهبری در فرهنگ‌های سازمانی با عملکرد بالا» (Leadership in High-performance Organizational Cultures) گرفته شده‌اند.

اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا

لو گرستنر (Lou Gerstner)، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، این غول صنعت رایانه را از آستانه ورشکستگی و آینده‌ای مبهم به خط مقدم کسب و کار در حوزه فناوری بازگرداند. کمی پس از آن که او شرکت IBM را در سال ۲۰۰۲ ترک کرد، نقل قولی از وی با این عنوان ذکر شد: «فرهنگ سازمانی بخشی از بازی نیست، بلکه خود بازی است». این نقل قول مربوط به کتاب «چه کسی می گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟» است که در واقع به نقش حیاتی تحول فرهنگ IBM در جهش خیره‌کننده این شرکت اشاره‌ دارد.

شکل دادن به فرهنگ سازمان‌ها یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیران ارشد رهبری است. بسیاری از متخصصان توسعه رهبری موافق هستند که قبل از آن که مدیران بتوانند فرهنگ سازمانی خود را متحول کنند، ابتدا باید خود را متحول نمایند. برای انجام این تحول شخصی و اساسی، رهبران ابتدا باید خودآگاهی خویش را افزایش دهند. بکارگیری ابزار MBTI به رهبران کمک می‌کند تا دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها می‌تواند بر فرهنگ سازمانی اثرگذار باشد و چگونه با بکارگیری طیف وسیع‌تری از ابزارهای رهبری می‌توانند اثربخشی و عملکرد سازمانشان را ارتقاء بدهند.

مدل راهبرد L4

اکثر رهبران در تلاشند تا یک فرهنگ درست در سازمانشان ایجاد نمایند. مدل استراتژی L4 می تواند به آن‌ها در این مسیر کمک شایانی نماید. این مدل پژوهشی می‌تواند به سادگی در تلفیق با ابزار MBTI  مورد استفاده قرار گیرد و به مدیران در درک اهمیت فرهنگ سازمانی و همچنین تاثیر قدرتمند آن‌ها به عنوان رهبران بر بنا نهادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا که می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیز منجر شود، کمک کند.

مدل راهبرد L4 شامل چهار الگوی فرهنگی است که به طور مختصر در ادامه توصیف شده‌اند و با عملکرد سازمانی اثربخش مرتبط هستند.

  • الگوی فرهنگی همکاری: این الگو بر ارزش های سازمانی تاکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از همکاری، کارگروهی، اشتراک‌گذاری، تنوع و حل مسأله گروهی.
  • الگوی فرهنگی الهام‌بخشی: این الگو بر اهمیت رفتار با افراد بعنوان اشخاصی که به دنبال یافتن معنا در شغل و زندگیشان هستند، تأکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: چال‌‌های کاری، دخیل کردن افراد، به رسمیت شناختن، برنامه‌ریزی شغلی و تمرین و توسعه مهارت‌ها که موجب افزایش انگیزه و الهام‌بخشیدن به کارمندان می‌شود.
  • الگوی فرهنگی دستاورد: این الگو بر کسب عملکرد سازمانی عالی تأکید می‌ورزد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: اکتشاف، نوآوری، رقابت، بهترین بودن و تلاش برای تعالی.
  • الگوی فرهنگی سازگار: تأکید این الگو بر ایجاد نظم و انضباط در سراسر سازمان جهت دستیابی به نتایج سازگار است. اجزاء مثبت آن عبارتند از: نظم، قوانین و مقررات، استانداردسازی، برنامه‌ریزی، به انجام رسانیدن کارها و سنجش.

شکل زیر نشان می‌دهد چگونه وقتی چهار الگوی فرهنگی مدل راهبرد L4 در یک فرهنگ سازمانی با یکدیگر به گونه‌ای متعادل یکپارچه می‌شوند، به اثربخشی سازمان و نهایتاً ارتقاء عملکرد آن کمک می‌کند.

Coaching-1

چالش اصلی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چگونه این مدل را درک نموده و به کار بگیرند و آن را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه مورد استفاده قرار دهند.

استفاده از ابزار MBTI برای کمک به رهبران جهت ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه

 بررسی سیستم پردازش فکر افراد، به ویژه برای رهبران مهم است، زیرا فرضیات افراد قویاً تحت تأثیر ساختار خودآگاهی انسانی است. کارل گوستاو یونگ روان‌درمانگر سوئیسی در اوایل قرن بیستم نظریه شخصیت‌شناسی خود را ارائه کرد و آن را توسعه داد. به عقیده یونگ، انسان‌ها از بدو تولد دارای ترجیحات مشخصی در خصوص استفاده از ذهن خود در موقعیت‌های مختلف هستند. یونگ باور داشت اگرچه همه افراد دارای توانایی پردازش اطلاعات (دریافت، نظم‌دهی و بازیابی) هستند اما قابلیت‌های ذاتی متفاوتی وجود دارد که افراد براساس آن ها این تواناییشان را بکار می‌گیرند.

ایزابل ب. میرز (Isabel B. Myers) و کاترین بریگز (Katherine Briggs)، نظریه یونگ را گسترش دادند و بر اساس آن ابزاری برای کمک به افراد جهت شناسایی ترجیحات یونگی‌شان ایجاد کردند. این ابزار که شاخص شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) نامیده می‌شود، روشی نظام‌مند و ساخت‌دار جهت شناختن تفاوت های فردی انسان ها ارائه می‌دهد. ضمن این که به رهبران  کمک می‌کند دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها بر سبک رهبری سازمانیشان تأثیر می‌گذارد. در ۲۰ سال گذشته ابزار MBTI به طور گسترده و مؤثری در زمینه رهبری و توسعه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است.

ابزار MBTI  به افراد کمک می کند تا ترجیحات درونی خود را در قالب چهار زوج مخالف که دوگانه (Dichotomy) نامیده می‌شوند، شناسایی نمایند.

  • درونگرایی(I) یا برونگرایی(E ): افراد تمرکز و توجه‌شان را متوجه چه سمتی می‌کنند و انرژی خود را از کجا کسب می‌نمایند.
  • شهودی (N) یا منطقی (S): سبک جمع آوری اطلاعات توسط افراد را تعیین می‌کند.
  • فکری (T) یا احساسی (F): سبک تصمیم گیری افراد را مشخص می‌کند.
  • منظم (J) یا نامنظم (P) سبک زندگی و نحوه مواجهه با دنیای بیرون را تعیین می‌کند.

هر فردی در هر کدام از این زوجها دارای یک ترجیح است که از ترکیب ترجیحات چهارگانه فوق الذکر، مجموعا ۱۶ تیپ شخصیتی متفاوت استخراج می‌شود. ( به عنوان مثال  ESTJ, INFP و … ) لازم به ذکر است که هرکدام از این ۱۶ تیپ شخصیتی به یک اندازه دارای ارزش بوده و هر فرد به طور ذاتی دارای یکی از این شانزده تیپ شخصیتی است.

در قسمت‌های بعدی این مقاله به این خواهیم پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.

مراجع:

[۱] https://www.cpp.com/PDFs/Coaching_Leaders_MBTI.pdf

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه شناخت تیپ شخصیتی‌تان می‌تواند به رضایت شغلی شما کمک کند؟ (قسمت اول)

در مقاله حاضر که توسط کاترین رینز (Catherine Rains) از مدرسین ارشد MBTI در وبلاگ CPP منتشر شده، به رابطه تیپ شخصیتی با رضایت شغلی و کاربرد ابزار MBTI در انتخاب شغلی با میزان رضایت بالاتر پرداخته شده است.

اگر از شغل فعلی خود ناراضی هستید، احتمالاً اولین واکنش شما این خواهد بود که به دنبال شغل دیگری بگردید. بسته به این که ریشه نارضایتی شما چیست، این واکنش ممکن است بهترین تصمیم باشد یا نباشد. در هر صورت برای این که دریابید چرا این احساس به شما دست داده است و چه کاری می‌توانید در مورد آن انجام بدهید، یک عمل مفید آن است که سعی کنید خودتان را بیشتر بشناسید.

تیپ شخصیتی که با استفاده از ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) تعیین می‌گردد، اطلاعاتی ارزشمند و کاربردی در مورد ترجیحات ما در خصوص نحوه تفکر، رفتار و برقراری ارتباط در محیط کار فراهم می‌سازد. شناخت تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر عمیقی بر رضایت شغلی شما داشته باشد.

چه انگیزه اولیه‌ای باعث شد به این شغل روی آورید؟

براساس ابزار MBTI، تیپ شخصیتی هر فرد با یک عبارت چهار حرفی مشخص می‌شود که این حروف به ترتیب بیانگر ارجحیت‌های ما در خصوص نحوه دریافت انرژی، جمع‌آوری اطلاعات، تصمیم‌گیری و سبک زندگی می‌باشند. دو حرف میانی در تیپ شخصیتی که بیانگر ترجیحات ما در مورد سبک «جمع‌آوری و دریافت اطلاعات» و «تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری» می‌باشند و معرف انگیزه‌بخش‌های اصلی ما در محیط کار هستند، نقشی اساسی در رضایت شغلی ایفا می‌نمایند. میزانی که از شغلمان لذت می‌بریم یا از آن خوشمان نمی‌آید، وابستگی بالایی به این دارد که تا چه اندازه نقش‌ها و وظایف محوله به ما در محیط کار با این دو ترجیح شخصیتی (جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری) همخوانی دارد.

وقتی که در مورد میزان تطابق خودتان با شغلتان قضاوت می‌کنید، نگاهی به این بیندازید که چگونه وظایف و مسئولیت‌هایتان با انگیزه‌های اصلی شما برای این شغل در یک راستا قرار گرفته‌اند. این انگیزه‌ها در مرکز شخصیت شما قرار دارند و نشان‌دهنده نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی هستند که به طور طبیعی تمایل دارید در آن‌ زمینه به تلاش بپردازید. هر چند بیشتر ما چیزهایی در مورد این انگیزه‌ها در خود حس می‌کنیم، اغلب به اندازه کافی وقت صرف نمی‌کنیم که به دقت بررسی کنیم چه چیزی باعث می‌شود واقعاً در محیط کار احساس رضایت کنیم. این بررسی سود فراوانی را در خصوص رضایت شغلی نصیبمان می‌کند.

frustration-of-debt-and-back-to-work

آیا شما تصویر بزرگ را در نظر دارید یا درگیر جزئیات روزمره هستید؟

اولین گام برای این که عامل انگیزه‌بخش اصلی خود را در محیط کار شناسایی کنید، این است که مشخص کنید به چه نحوی  اطلاعات جمع‌آوری می‌کنید. به زبان MBTI، این مربوط به یکی از دو کارکرد منطقی (S) یا شهودی (N) می‌باشد. اگر شما در اکثر مواقع به حقایق، آمار و ارقام و داده‌های خاص که توصیف‌کننده واقعیات موجود هستند گرایش دارید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما، از نوع منطقی (S) است. از سوی دیگر اگر فردی هستید که بیشتر به احتمالات آتی، و تصویری از این که چگونه می‌توان امور را بهبود داد علاقمند هستید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما از نوع شهودی (N) است. اکثر ما دارای هر دو کارکرد (منطقی و شهودی) هستیم اما به طور طبیعی تمایل داریم که در اکثر مواقع از یکی از آن‌ها استفاده کنیم.

گام دوم این است که در مورد شیوه تصمیم‌گیریتان تفکر کنید. اگر بر روی شیوه تصمیم‌گیری منطقی و عقلانی و با استفاده از استدلال علت و معلولی و سود و هزینه ای متمرکز هستید، احتمالاً دارای ترجیح فکری (T) می‌باشید. شما فردی هستید که به این نگاه می‌کنید که چه چیزی در سیستم مشکل دارد تا آن را درست کنید. در نقطه مقابل، اگر شما تصمیمات خود را بر مبنای این که چگونه با ارزش‌های شخصی شما همخوانی دارند و تأثیر آن‌ها بر دیگران چیست پایه‌ریزی می‌کنید، احتمالاً دارای ترجیح احساسی (F) هستید. در اکثر شرایط شما به دنبال این هستید که چه چیز درست است تا بتوانید امورتان را بر آن مبنا پایه‌ریزی کنید. به طور مشابه اکثر ما از هر دو سبک در شغلمان استفاده می‌کنیم، اما اغلب یکی از آن دو که انرژی کمتری از ما می‌گیرد را ترجیح می‌دهیم.

ترکیب این کارکردها (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌ می‌کند که چه شرایطی در محیط کار برای ما بیشترین رضایت‌بخشی را به دنبال خواهد داشت:

ST: اشخاصی نتیجه‌گرا که می‌خواهند کارها را درست و دقیق انجام دهند.

SF: افرادی عمل‌گرا که می‌خواهند پشتیبانی فوری برای دیگران فراهم آورند.

NF: افرادی که می‌خواهند اثری معنادار از خود به جای بگذارند تا انگیزه‌بخش دیگران برای پیشرفت در بلندمدت باشند.

NT: افرادی هستند که احتمالات موجود برای بهبود سیستم را می‌بینند و می‌خواهند دریابند چه چیزی مشکل دارد تا برای رفع آن مشکل یک راه حل بلندمدت ارائه نمایند.

هر چند این که فقط با ترجیحات خود کار کنید چندان واقع‌گرایانه نیست، اما اگر بتوانید بخش اعظم یا بهتر بگوییم ۶۰ درصد از زمان کاری خود را به کارهایی اختصاص دهید که با ترجیحات شخصیتی شما همخوانی دارد از شغل خود انرژی و انگیزه بیشتری دریافت خواهید کرد. به طور معکوس، اگر بخش اعظم زمان کاری خود را درگیر اموری باشید که خارج از ترجیحات شخصیتی شماست، هر چند هنوز می‌توانید شایسته عمل ‌کنید اما احساس فرسودگی و خستگی شدید خواهید نمود.

به تصویر بزرگ زندگی شغلی خود بنگرید

اگر نیاز به یک تغییر را در خود احساس می‌کنید، به تصویر بزرگ بنگرید و صرفاً واقعیات دم‌دستی پیرامون خود را در نظر نگیرید. بررسی کنید چگونه دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما (منطقی یا شهودی، فکری یا احساسی) با سه سطح (نقش شما، گروه شما و شرکت یا سازمان شما) همخوانی دارد.

بگذارید بررسی را با شرکت شما آغاز کنیم. نقش کنونی شما ممکن است با ترجیحات شما همخوانی کاملی نداشته باشد اما اگر فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر با شخصیت و عوامل انگیزه‌بخش شما همخوانی داشته باشد، جستجوی نقشی تازه در همان شرکت یا سازمان احتمالاً نسبت به یافتن شغلی دیگر انتخاب بهتری است. آیا سازمان شما به دنبال یک تصویر وسیع‌تر از آینده است (شهودی) یا بر حل مسائل این زمانی و این مکانی تمرکز دارد (منطقی)؟ آیا فرآیندهای تصمیم‌گیری بیشتر تحت تأثیر سبک منطقی و عقلانی است (فکری) یا بر مبنای یک سری ارزش‌های اساسی است که در پی برقراری هماهنگی و توافق جمعی بر سر تصمیمات هستند (احساسی)؟

اگر از این که نقشی را به عهده گرفته‌اید که تا حد زیادی درگیر جزئیات و آمار و داده‌ها و سبک تصمیم‌گیری منطقی است، احساس نارضایتی می‌کنید و در عوض شرکت شما بر مبنای دنبال کردن یک چشم انداز برای ایجاد اثراتی مثبت در دنیا عمل می‌کند، ممکن است نقش‌های دیگری در سازمان وجود داشته باشد که به شما این امکان را بدهد تا در زمینه‌ای نزدیک‌تر به ترجیحات شخصیتی خود کار کنید. یا این که می‌توانید وظایفی را در سازمان خود به عهده بگیرید که در آن‌ها بیشتر بتوانید دو ترجیح اصلی خود (ST, SF, NF,NT) را مورد استفاده قرار دهید.

به یاد داشته باشید در هر صورت، اکثر شرکت‌ها در مجموع به سمت ایجاد یک تصویر آتی و با انگیزه ایجاد تفاوت و ارزش برای مردم حرکت می‌نمایند (NF)، اگر چه برای انجام امور روزمره، از آمار و ارقام و معیارهای منطقی و عقلانی (ST) استفاده می‌کنند. هر چند این امر، پیچیدگی تصمیمات را برای فرد بیشتر می‌کند، اما فرصت‌های جدیدی را نیز برای وی فراهم خواهد نمود.

url

اگر شما کارکردهای منطقی و فکری را ترجیح می‌دهید، احتمالاً می‌توانید نقشی رضایت‌بخش را در یک سازمان که در بالاترین سطوح آن به دنبال تصویر بزرگ‌تر است و بر مبنای یک چشم‌انداز کمتر نتیجه‌گرایانه عمل می‌کند، بیابید. در صورتی که نقش‌های شما در شرکت یا سازمان به خوبی با ترجیحات شما همخوانی دارد، احتمالاً درخواهید یافت که لذتی که در ازای به عهده گرفتن نقشی جدید به دست می‌آورید، هر گونه نارضایتی   که در محیط یک فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر و با ترجیحات متفاوت‌تر تجربه می‌کنید را از بین می‌برد.

در قسمت دوم این مقاله، به طور عمیق‌تر به این موضوع می‌پردازیم که چگونه تیپ شخصیتی در خوشایند یا آزاردهنده بودن نقش کنونی شما در محیط کار ایفای نقش می‌نماید و چگونه می‌توانید نقشی را در شرکت یا سازمان فعلی خود انتخاب کنید که با تیپ شخصیتی شما همخوانی بهتری داشته باشد.

مرجع:

http://www.cppblogcentral.com/education-blog/frustrated-in-your-role-at-work-understanding-your-personality-type-can-help/

ترجمه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

به دنبال افزایش حقوق بیشتری هستید؟ پس تیپ شخصیتی رئیستان را بیابید

مقاله حاضر توسط آن فیشر (Anne Fisher) در مجله فورچون (Fortune) به چاپ رسیده و در وبلاگ CPP نیز منتشر شده است.

ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) می‌ تواند به افرادی که قصد انجام مذاکره در محیط‌های کاری را دارند، سرنخ‌های مفیدی ارائه دهد.

آیا هرگز این تجربه ناخوشایند را داشته‌اید که در محیط کار دیدگاه خود را راجع به موضوعی به عنوان یک نظر عالی یا دست کم قابل دفاع مطرح کنید و نظر شما به راحتی و حتی بدون آن که به طور کامل به آن گوش داده شود رد گردد؟ از میان تمام دلایل محتملی که برای این اتفاق می‌توان یافت، یک دلیل وجود دارد که به احتمال زیاد به آن فکر نکرده‌اید: تیپ شخصیتی مخاطب شما.

url

اکثر کارکنان شرکت‌های بزرگ آشنایی مختصری با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI دارند که یک تیپ شخصیتی چهار حرفی را به هر فرد اختصاص می‌دهد. کاترین رینز (Catherine Rains) مدرس باسابقه ابزار MBTI در موسسه CPP بیان می‌دارد: «MBTI را می‌توان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف شخصی افراد و جایابی آن‌ها در تیم‌ها دانست».

اما یکی از کاربردهای این ابزار که شاید کمتر مورد توجه قرار گیرد، مربوط به دو حرف میانی تیپ شخصیتی هر فرد می‌شود. این دو حرف مشخص می‌نمایند که یک فرد چگونه اطلاعات را دریافت می‌کند و چگونه تصمیم‌گیری می‌نماید. برای مثال این دو حرف می‌توانند تعیین کنند که شخص مقابل به حرف‌های شما در مورد مسائلی همچون درخواست دستمزد بیشتر یا تغییر اتاق کار چگونه گوش می‌دهد و آیا صحبت‌های شما برای وی به قدر کافی متقاعدکننده خواهد بود که به درخواستتان پاسخ «بله» بدهد یا خیر؟ رینز معتقد است: «بکارگیری ابزار MBTI برای رسیدن به آنچه به دنبالش هستید به معنی کنترل کردن افراد نیست بلکه به این معناست که یاد بگیرید چگونه به زبان آن‌ها صحبت کنید تا آن‌ها به حرف‌های شما گوش بدهند».

هر چند دانستن تیپ شخصیتی رئیستان و این که آیا اصلاً وی تیپ شخصیتی خود را براساس ابزار MBTI تعیین نموده است یا خیر امری بعید می‌باشد، اما رینز معتقد است پیدا کردن دو حرف میانی مربوط به تیپ شخصیتی رئیستان چندان کار دشواری نیست. وی می‌گوید: «حرف اول یکی از دو گزینه S (منطقی) یا N (شهودی) است. افرادی که بیشتر به سمت واقعیات، اعداد و جزئیات گرایش دارند با احتمال بیشتری دارای ترجیح منطقی (S) می‌باشند. این افراد بیش از هر چیز با داده‌های ملموس (Hard data) راحت هستند. در نقطه مقابل یک فرد شهودی (N)، بیشتر به چشم‌اندازی از آینده، تخیل و بارش فکری ایده‌ها علاقمندی نشان می‌دهد».

توجه کردن به رفتار یک شخص در چند جلسه کاری معمولاً برای این که بتوانید تعیین کنید ترجیح وی از نوع منطقی یا شهودی است کافی می‌باشد. به نظر رینز: «یک رئیس با ترجیح منطقی (S) به اطلاعات قابل صحت‌سنجی در مورد وضعیت گذشته و حال علاقمند است، در حالی که یک رئیس با ترجیح شهودی (N) زمانی احساس شادمانی بیشتری می‌نماید که در مورد تصویر بزرگ، آینده و احتمالات پیش‌رو صحبت می‌کند».

دومین حرف میانی که باید به آن توجه کرد یکی از دو گزینه T (فکری) یا F (احساسی) است. رینز ابراز می‌دارد: «افراد با ترجیح فکری (T) تمایل دارند که تصمیم‌گیری‌های عقلانی و منطقی انجام دهند در حالی که افراد با ترجیح احساسی (F) تصمیماتشان را عمدتاً بر این مبنا اتخاذ می‌نمایند که این تصمیمات چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با ارزش‌های کلی سازمان و چشم‌انداز بلندمدت همخوانی پیدا می‌کنند». از نظر رینز یک نشانه برای تشخیص رئیسی با ترجیح احساسی (F) آن است که: «وی تمایل دارد در مورد زندگی کارکنانش بیرون از محیط کار بیشتر بداند و کسب و کار را بر مبنای روابط بین فردی ببیند». رینز خاطر نشان می‌سازد: «یک رئیس با ترجیح احساسی از شما در مورد فرزندانتان می پرسد و می خواهد اسم آن‌ها را بداند، در حالی که یک رئیس با ترجیح فکری به ندرت از اینگونه سؤالات می‌پرسد».

رینز می‌افزاید: «اکثر ما دارای هر چهار ترجیح شخصیتی (منطقی، شهودی، فکری و احساسی)  هستیم و از آن‌ها در محیط کارمان استفاده می‌کنیم، منتهی برای هر یک از ما استفاده از یکی از دو شیوه‌ جمع‌آوری اطلاعات (منطقی یا شهودی) و یکی از دو شیوه تصمیم‌گیری (فکری یا احساسی) طبیعی‌تر و راحت‌تر است و انرژی کمتری از ما می‌گیرد».

برای این که از مذاکره با رئیستان به نتیجه مثبت برسید، باید فضای مذاکره را براساس تیپ شخصیتی رئیستان و نه خودتان تنظیم کنید. رینز توصیه می‌نماید: «به یاد داشته باشید، تیپ شخصیتی شما هر چه باشد، آنچه اهمیت دارد آن است که چگونه رئیستان گوش کردن به حرف‌های شما را آسان بیابد».

فرض کنیم شما شخصی با ترجیح شهودی و احساسی (NF) هستید، اما در حال گزارش دادن به فردی می‌باشید که در جلسات معمولاً می‌خواهد اول از همه و بیشتر در مورد داده‌های ملموس (ST) صحبت کند. بهترین بخش ایده‌ای که برای یک پروژه در ذهن دارید این است که از نظر شما دارای ظرفیت‌های بالقوه بلندمدت برای شرکت است و فرصت‌های جدیدی برای شما و همکارانتان ایجاد می‌کند. رینز می‌گوید: «اشکالی ندارد که چنین ایده‌ای دارید، اما آن را در متن اصلی نیاورید بلکه در حاشیه ارائه خود بیاورید. چیزی که شما در جلسه برای یک فرد با ترجیح منطقی و فکری (ST) باید ارائه ‌دهید یک تحلیل خط به خط از هزینه‌ها و درآمدها شامل اثرات بر سوددهی شرکت در کوتاه‌مدت می‌باشد».

برعکس این قضیه نیز صادق است. رینز معتقد است: «یک رئیس با ترجیح شهودی و احساسی (NF) که عمدتاً بر مبنای حس ششم خود تصمیم‌گیری می‌کند و به اثرات تصمیمات اتخاذ شده بر کارکنانش توجه دارد، در جلسه به سرعت شما را به سکوت وا‌می‌دارد اگر بخواهید او را با انبوهی از آمار و ارقام‌ها که در تأئید حرف‌هایتان می‌آورید، بمباران نمایید». به جای این، شما باید ابتدا به سراغ نشان دادن تصویر کلی بروید و شرح دهید چگونه ایده شما به افراد در شرکت نفع می‌رساند و بعد در ادامه آمار و ارقام مرتبط را عمدتاً با هدف کمک به چاره‌اندیشی ارائه بدهید.

boring-meeting1

با کاربردهایی از این دست، ابزار MBTI می‌تواند به خوبی نشان دهد که چرا هدایت سازمان‌ها و شرکت‌ها تا این حد می‌تواند امری ظریف باشد. مطابق آمارهای ثبت شده از زمانی که ابزار MBTI چندین دهه پیش توسعه داده شد تا زمان حاضر، بیشترین تیپ شخصیتی ثبت شده برای افراد تیپ ISFJ می‌باشد که به ترتیب دارای ترجیحات درونگرا (I)، منطقی (S)، احساسی (F) و منظم (J) است.

رینز می‌گوید: «فرهنگ غربی و به ویژه محیط کسب و کار، مستعد پرورش تیپ شخصیتی ESTJ (برون‌گرا، منطقی، فکری و منظم) می‌باشد که بیشتر عمل‌گرا و نتیجه‌محور است. اشخاص زیادی در جامعه به گونه‌ای تربیت شده‌اند که مانند یک فرد با تیپ شخصیتی ESTJ رفتار بنمایند و تا سنین میانسالی این واقعیت را کشف نمی‌کنند که آن‌ها در واقع درون‌گرایانی احساسی هستند».

مراجع:

[۱] http://fortune.com/2015/01/06/myers-briggs-promotions-raises/

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/want-a-bigger-raise-know-what-type-your-boss-is/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

آیا بهتر است از ابزار MBTI در استخدام نیروهای کار استفاده شود؟

یکی از سؤالاتی که مدیران و کارشناسان منابع انسانی در سازمان‌ها با آن مواجه هستند این است که آیا می‌توان از ابزار شخصیت‌شناسی MBTI برای استخدام نیروهای کار استفاده نمود؟ از قضا یکی از خوانندگان سایت تخصصی Workforce این سؤال را مطرح نموده و شری هینی (Sherrie Haynie) مدرس ارشد ابزار MBTI و مشاور موسسه CPP در مقاله‌ زیر که در وبلاگ CPP نیز منتشر شده، به این سؤال پاسخ داده است.

در ارزیابی کاربردهای محتمل ابزار شاخص شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI)، بهتر است که آن را به عنوان یک دست‌نامه مالک[۱] و نه یک راهنمای خریدار[۲] در نظر بگیریم. شما از ابزار MBTI برای پیش‌بینی عملکرد استفاده نمی‌کنید – بلکه از آن برای به دست آوردن بهترین عملکرد استفاده می‌نمایید. ابزار MBTI هیچکدام از تیپ‌های شخصیتی را بهتر از دیگری نمی‌داند و این نکته‌ای است که باید مورد توجه قرار گیرد. همان‌طور که شما دست‌نامه مالک را نه برای انتخاب یک محصول از بین چند محصول، بلکه برای این بکار می‌برید که از محصولی که متعلق به شماست بهترین استفاده‌ ممکن را داشته باشید؛ ابزار MBTI نیز به افراد یاری می‌رساند که از توانایی‌های خود بهترین بهره را ببرند. این رویکرد بی‌طرفی ارزشی[۳] (یعنی ارزش یک چیز نه به ذات آن بلکه به زمینه‌ای که در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد وابسته است) MBTI را به ابزاری ارزنده برای رمزگشایی از توانایی‌های بشر تبدیل می‌کند و شاید بتوان گفت که راز محبوبیت ماندگار آن نیز همین رویکرد است.

به عنوان ابزاری که بر پایه چندین دهه کار پژوهشی، روایی[۴] آن از نظر شاخصه‌های علم روان‌سنجی[۵] تأئید شده است، این ابزار به طور مداوم به روزرسانی می‌گردد و تمامی شرایط مورد نیاز برای آزمون‌های آموزشی و روان‌شناختی را برآورده می‌سازد. هر چند ارزش کاربرد این ابزار در زمینه‌هایی همچون مدیریت تعارض[۶]، توسعه رهبری[۷] و تشکیل گروه[۸] به خوبی شناخته شده است، اما ابزار MBTIبرای انتخاب افراد طراحی نشده است، و استفاده از آن به عنوان یک ابزار استخدامی می‌تواند به معنی نادیده گرفتن دیگر داوطلبین شایسته باشد.

موسسه CPPکه ناشر و صاحب امتیاز جهانی ابزار MBTIمی‌باشد، همواره مخالف استفاده از این ابزار برای هر نوع انتخاب بوده است، زیرا در این مورد خاص خروجی‌های این ابزار معتبر نخواهد بود. در حالی که هدف از توسعه ابزارهایی همچون مخترع روانشناختی کالیفرنیا[۹] (CPI) به طور خاص پیش‌بینی عملکرد بوده، هدف از توسعه ابزار MBTIهمواره رشد و تعالی افراد بوده است.

قدرت شناخت ارجحیت‌های شخصیتی

ابزار MBTI به افراد کمک می‌کند، ارجحیت‌های ذاتی خود را بشناسند. این‌ها مهارت‌ها یا توانایی‌های اکتسابی نیستند، بلکه حالاتی برای فکر کردن، رفتار کردن و پاسخ دادن به شیوه‌ای مشخص هستند، چیزی شبیه راست یا چپ دست بودن ما. ارجحیت‌های شخصیتی MBTI چهار بُعد اصلی شخصیت ما را مشخص می‌سازد، جایی که از آن انرژیمان را کسب می‌کنیم و توجهمان را به آن متمرکز می‌سازیم (برون‌گرایی یا درون‌گرایی)، شیوه‌ای که بر اساس آن اطلاعات را جمع‌آوری می‌کنیم (منطقی یا شهودی)، شیوه‌ای که بر اساس آن تصمیم‌گیری می‌کنیم (فکری یا احساسی) و سبکی که بر اساس آن با دنیای بیرون مواجه می‌شویم (منظم یا نامنظم). در حالی که دیگر ابزارها میزان رفتارهایی که احتمالاً از خود بروز خواهید داد را اندازه‌گیری می‌کنند، MBTI به شما کمک می‌کند که عمیق‌ترین کارکردهای درونی خود را که شکل‌دهنده تمامی آن رفتارها، عوامل اضطراب‌زا‌، انگیزه‌ها و پیش‌داوری‌هاست را بشناسید.

هر فرد به طور طبیعی در هر یک از ارجحیت‌های چهارگانه به سمت یکی از قطب‌ها (برون‌گرایی یا درون‌گرایی، منطقی یا شهودی، فکری یا احساسی، منظم یا نامنظم) گرایش دارد. ما در زندگی روزمره از هر دو قطب استفاده می‌کنیم – مانند فردی که برای انجام کارهای خود هم از دست راست و هم از دست چپ استفاده می‌کند – اما عموماً زمانی بهترین عملکرد را داریم و احساس شایستگی، راحتی و سرزندگی می‌کنیم که کارکردهای مورد ترجیحمان را بکار می‌بریم. از طریق این خودآگاهی و دگرآگاهی افزایش یافته، به دیدگاه‌های تازه‌ای برای تقویت نقاط قوتمان، مشخص کردن حوزه‌هایی که نیاز به بهبود داریم و همچنین چگونگی تعامل بهتر با دیگران دست خواهیم یافت که همگی این‌ها عملکرد کلی ما را ارتقاء می‌بخشد.

ارجحیت در مقابل ظرفیت بالقوه

این کاملاً صحیح است که تیپ شخصیتی بر انتخاب شغل تأثیر می‌گذارد و آمارها نشان می‌دهند که برخی تیپ‌های شخصیتی در تعدادی از مشاغل بیشتر یافت می‌شوند، اما این مطلب می‌تواند موجب سردرگمی در خصوص استفاده صحیح از ابزار MBTI شود. در هر صورت باید توجه داشت، گرایش به انواع خاصی از مشاغل را لزوماً نمی‌توان با توانمندی در حیطه آن مشاغل یکسان پنداشت. در هر حرفه‌ای، شما می‌توانید افراد موفق از تیپ‌های شخصیتی گوناگون را بیابید.

مراجع

[۱] http://www.workforce.com/articles/21196-should-mbti-be-used-in-entry-level-recruiting

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/should-the-mbti-be-used-in-entry-level-recruiting/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان ترجمه MBTI خانه توانگری طوبی

فروردین ۱۳۹۴


[۱] Owner’s manual

[۲] Buyer’s guide

[۳] Value-neutral approach

[۴] Validation

[۵] Psychometrics

[۶] Conflict management

[۷] Leadership development

[۸] Team building

[۹] CPI: California Psychological Inventor

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

سازمان خود را با استفاده از ابزار MBTI احیاء کنید

سازمان خود را با استفاده از ابزار MBTI احیاء کنید

یکی از کاربردهای مهم ابزار MBTI، استفاده از آن در سازمان‌ها به منظور افزایش بهره‌وری و رشد و تعالی سازمانی می‌باشد. در مقاله حاضر، دکتر دایان لادجت لاو (Diane Ludget Love) نویسنده و مدرس ارشد ابزار MBTI و جیمز کانینگهام (James Cunningham) کارشناس منابع انسانی شیوه‌هایی که ابزار MBTI به احیای سازمان‌ها کمک می‌نماید را شرح می‌دهند. مقاله حاضر در ژانویه ۲۰۱۴ در مجله بولتن تیپ‌ روانشناختی (Bulletin of Psychological Type) که ناشر آن اتحادیه بین‌المللی تیپ روانشناختی (APTi) می‌باشد، به چاپ رسیده است [۱].

امروزه ابزار MBTI به عنوان یکی از توانمندترین و کاربردی‌ترین ابزارهایی شناخته می‌شود که در زمینه احیاء سازمان‌ها صرفنظر از ابعاد آن‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. با دارا بودن تاریخچه‌ای غنی که به فعالیت‌های علمی روانشناس برجسته سوئیسی کارل گوستاو یونگ در اوایل قرن بیستم برمی‌گردد، این ابزار به عنوان یکی از فراگیرترین ابزارهای شخصیت‌شناسی در دنیای کسب و کار امروز شناخته می‌شود. ابزار MBTI به مدیران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا به درکی از ارزشمندترین منابع یک سازمان که همان کارکنانش می‌باشد، دست یابند.

ویژگی مشترک تمامی سازمان‌هایی که از ابزار MBTI بهره می‌گیرند، این است که از تیپ شخصیتی به عنوان یک سنگ‌بنای فرهنگی استفاده می‌نمایند. آن ها از گفتمان تیپ‌شناسی در سازمان خود بهره می‌گیرند و آن را در برنامه‌ریزی راهبردی[۱]، ارتباطات، فروش، بازاریابی، حل مسأله، توسعه نیروی انسانی و روابط بین فردی بکار می‌برند.

با استفاده از ابزار MBTI گفتمان بین کارکنان، همکاران، اعضای گروه و مشتری‌ها تسهیل می‌گردد. مدیرانی که تیپ شخصیتی کارکنان خود را می‌شناسند و آن را درک می‌کنند، سرنخ‌های ارزنده‌ای در اختیار دارند تا با استفاده از آن‌ها به بهترین نحو به اعضای گروه خود انگیزه ببخشند و با دریافت بازخورهای سازنده از افراد اثربخشی و کارآیی سازمان را افزایش دهند.

با تغییرات سازمان‌ها، تیپ‌های شخصیتی اطلاعاتی جدیدتر و روشنگرانه‌تر برای توسعه سازمانی فراهم می سازند. با در نظر گرفتن مطالب فوق، در اینجا به پنج شیوه روشن که ابزار MBTI با استفاده از آن‌ها به دمیدن روح تازه به یک سازمان و توانمندسازی آن یاری می‌رساند، اشاره شده است:

۱)   شناخت تیپ شخصیتی افراد سازمان با بهبود ارتباطات و توانایی گوش دادن به یکدیگر، اعتماد در سازمان را پایه‌گذاری می‌نماید: هنگامی که یک سازمان به طور فعالانه از تیپ شخصیتی استفاده می‌نماید، نوری تازه بر استفاده سازنده از تفاوت‌های بین فردی تابیده شده و مسیر جدیدی برای درک متقابل افراد ایجاد می‌گردد. شناخت افراد سازمان از تیپ شخصیتی یکدیگر، فرهنگی از ارتباطات صادقانه را فراهم می‌سازد که در آن ورودی‌های ارائه شده از طرف کارکنان در تمامی سطوح مورد احترام واقع شده و ارزش آن درک می‌گردد. در این فرهنگ اطلاعات به اشتراک گذاشته می‌شود، انتظارات افراد از یکدیگر شفاف می‌گردد و اهداف سازمان نظم می‌یابند. در چنین فضایی، اعتماد بین افراد افزایش می‌یابد که خود موجب تقویت روابط بین فردی و افزایش وفاداری افراد به سازمان می‌گردد.

۲)   شناخت تیپ شخصیتی افراد سازمان با تجزیه سیلوهای سازمانی و شتاب بخشیدن به همکاری‌های سازنده، بهره‌وری سازمان را افزایش می‌دهد: سازمان‌هایی که از ابزار MBTI بهره می‌گیرند نه تنها با شناخت تیپ شخصیتی تک تک افراد بلکه با شناخت تیپ شخصیتی کارگروه‌های درون سازمان، بهره‌وری خویش را افزایش می‌دهند. در عمل، این شناخت و درکی که در پی آن از ویژگی‌های افراد و کارگروه‌ها ایجاد می‌شود، می‌تواند سیلوهای ‌سازمانی[۲] را تجزیه کند، رقابت‌های ناسالم را کاهش دهد و مسیر را برای تمامی کارگروه‌ها جهت تمرکز بر اهداف بزرگتر سازمان هموار سازد. هنگامی که سازمان با چالش‌های مداوم روبرو می‌شود، ارزش شناخت تفاوت‌های بین فردی و بین گروهی – که از طریق بکارگیری ابزار MBTI میسر می‌گردد – مشخص خواهد شد. با حفظ عامدانه تنوع در تیپ‌های افراد و کارگروه‌ها، سازمان‌ها می‌توانند اثربخشی گروه‌های چندتخصصه[۳] را رونق ببخشند و از هم‌افزایی ناشی از همکاری‌های اصیل بین گروه‌ها سریع‌تر بهره ببرند.

۳)   شناخت تیپ شخصیتی افراد سازمان رهبری را تسهیل می‌نماید و به توسعه حرفه‌ای در تمامی سطوح نفع می‌رساند: در سازمانی که به خوبی از ابزار MBTI بهره می‌گیرد، هر فردی با تیپ شخصیتی خود آشناست و یاد می‌گیرد که چگونه تیپ شخصیتی دیگر افراد را بشناسد و به منظور افزایش کارآیی فردی، خود را با آن‌ها انطباق دهد. این به ویژه برای افرادی که در جایگاه رهبری سازمان قرار دارند حائز اهمیت است، زیرا آن‌ها وظیفه تعیین حجم کارها، اولویت‌ها، زمان‌بندی‌ها و چینش افراد در گروه‌ها را به عهده دارند. آگاهی از ارجحیت‌های شخصیتی افراد، ابزاری ارزشمند در اختیار رهبران سازمان قرار می‌دهد تا توانایی‌های افراد گروه‌ها را مورد صحت‌سنجی قرار دهند، روابط بین افراد را بازسازی و تحکیم نمایند و در مواقع رهبری سازمان در گذار از موقعیت‌های پراضطراب و تغییرات اجتناب‌ناپذیر، توانمند باقی بمانند. صرفنظر از موقعیت سازمانی، آگاهی شخصی از تیپ شخصیتی منجر به شکل‌گیری فرصت‌های رشد و یادگیری برای افرادی خواهد بود که آماده پذیرش چالش‌ها هستند. دانستن تیپ شخصیتی یک فرد و این که در یک موقعیت خاص احتمال بروز چه رفتارهایی از وی بیشتر است، نیازهایی که در محیط کارش دارد و نحوه روبرو شدن وی با استرس به رهبران سازمان این امکان را می‌دهد تا با تخصیص بهینه منابع در جهت تقویت نقاط قوت و برطرف کردن نقاط ضعف کارکنان گام بردارند.

۴)   شناخت تیپ شخصیتی افراد احساس تعلق کارکنان به سازمان را افزایش داده و احتمال ترک سازمان از طرف آن‌ها را کاهش می‌دهد: احساس تعلق کارکنان به مفهوم ارتباطی عاطفی است که یک فرد با سازمان محل خدمتش برقرار می‌کند و این مفهوم بر کارکرد افراد در سازمان تأثیر می‌گذارد. سازمان‌هایی که از گفتمان ابزار MBTI به عنوان جزء لاینفک فرهنگ سازمانی خویش بهره می‌گیرند، با فراهم ساختن فرصت‌های مناسب به کارکنانشان این امکان را می‌دهند تا برای انجام وظایف سازمانی خود از توانایی‌های ذاتی و خدادادیشان بهره گیرند. از این رو، کارکنان احساس رضایت‌مندی و موثر بودن بیشتری خواهند داشت و بهره‌وری آن‌ها از ابتدا بیشتر خواهد بود. در چنین سازمانی، کارکنان سبکی از ارتباطات و گوش سپردن به حرف‌های یکدیگر را تجربه خواهند کرد که به کمک آن می‌توانند به سادگی یکدیگر را درک کنند، تفاوت‌های فردی را بشناسند و به آن احترام بگذارند و با استفاده از فرصت‌های فراهم شده همراه با سایر اعضای گروه رشد نمایند. این فضا موجب می‌شود که کارکنان این احساس را داشته باشند که سازمان برای آن‌ها به عنوان یک فرد کامل و نه صرفاً یک کارمند اهمیت قائل است و از این رو کارکنان سطح بالاتری از رضایت‌مندی، بهره‌وری و اثربخشی را تجربه خواهند کرد و تمایل بیشتری برای ماندن در سازمان و مشارکت در موفقیت سازمان خواهند داشت.

۵)   استفاده از تیپ شخصیتی، فرصتی برای سازمان‌ها می‌باشد تا رفتارهایی که فرهنگ سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد اصلاح نمایند: این که یک سازمان چه کاری انجام می‌دهد یا چه محصولی تولید می‌کند یک امر است و این که آن‌ها چگونه با مشتریان، همکاران تجاری و در درون با یکدیگر برخورد می‌کنند کاملاً امری دیگر است. فرهنگ سازمانی اغلب محصولی بنیادی از رفتار سازمانی در طول زمان است و هنگامی که این فرهنگ شکل گرفت، تغییر آن دشوار خواهد بود. هنگامی که یک سازمان به استفاده از ابزار MBTI به عنوان یک بستر سازمانی و گفتمان مشترک برای پرداختن به مسائل و انطباق با رفتارهای متنوع متعهد شد، به سرعت مسئولیت فرهنگ سازمانی خود را به عهده می‌گیرد. در این بین، تیپ شخصیتی ابزاری است که برای هر یک از کارکنان معنایی شخصی پیدا می‌کند و همچنین به عنوان چارچوبی عمل خواهد کرد که بر اساس آن اهداف سازمانی و رفتارهای مطلوب مورد انتظار سازمان بنیان نهاده می‌شود و مورد بحث قرار می‌گیرد. با تمرکز پایدار و تکرار مداوم، ابزار MBTI به عنوان یک مفهوم پذیرفته شده برای وصل کردن افراد، رفتارهای مطلوب و اهداف سازمانی عمل خواهد نمود. به طور خلاصه، این ابزار به سازمان‌ها کمک خواهد کرد که آن فرهنگ سازمانی که به دنبالش هستند را درک نمایند.

مراجع

[۱] http://aptinternational.org/blog/2014/01/06/revitalize-your-organization-using-mbti-type/

[۲] http://socialenterprisetoday.com/blog/posts/breaking-down-silos-what-does-that-mean/

[۳] http://selectstrategy.com/download/Breaking%20down%20organizational%20barriers.pdf

 

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان ترجمه MBTI خانه توانگری طوبی

فروردین ۱۳۹۴



[۱] Strategic Planning

[۲] Organizational Silos: منظور از یک سیلوی سازمانی، گروهی از کارکنان سازمان است که تمایل دارند به صورت واحدهای مستقل درون یک سازمان کار کنند. آنها برای یکپارچه کردن تلاششان با کارکنان دیگر بخش‌های سازمان تمایلی از خود نشان نمی‌دهند. سیلوها با هدف متمرکز ماندن سازمان‌ها یا گروههای درون سازمانی بر دستیابی به اهدافشان و جلوگیری از مزاحمت افراد متفرقه در مسیر پیشرفتشان ایجاد می‌شود. هر چند سیلوهای درون‌سازمانی می‌توانند آثار مثبتی نیز داشته باشند اما آثار منفی ناشی از آنها اغلب باعث می‌شود که مدیران رده بالای سازمان روی به تجزیه آنها بیاورند. برخی از اهداف تجزیه سیلوهای ‌سازمانی عبارتند از کاهش موازی‌کاری در سازمان، جلوگیری از شکل‌گیری رقابت‌های ناسالم، شفاف شدن گردش اطلاعات و توزیع هدفمند تخصص افراد. جهت کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه می توان به مراجع ۲ و ۳ مراجعه نمود – توضیح مترجم

[۳] Cross functional teams

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

سازمان‌ها زنده‌اند: مدلی توانمند برای تغییر

سازمان‌ها زنده‌اند: مدلی توانمند برای تغییر

در مقاله حاضر، جن یوئیل (Jan Yuill) مدرس ارشد MBTI و مشاور در زمینه رشد و تعالی سازمانی یک مدل مداخله سازمانی (Organizational Intervention) که بر مبنای ابزار شخصیت‌شناسی MBTI ایجاد شده است را معرفی می‌نماید. جن یوئیل در کتاب خود با عنوان سازمان‌ها زنده‌اند (Organizations Alive!)، به طور دقیق‌ و مبسوط به معرفی این مدل که همنام عنوان کتاب می‌باشد، پرداخته است.

چگونه است که برخی سازمان‌ها در به انجام رساندن مأموریتشان بسیار موفق عمل می‌کنند و برای برخی دیگر، موفقیت همچون رویایی دست‌نیافتنی است؟ چرا موسسات قدیمی و سنتی نظیر مدارس، بیمارستان‌ها، دولت‌های محلی و غیره تا این حد در حال تقلا برای باقی ماندن هستند؟ چگونه است که برخی شرکت‌ها روزی به سهامداران خود وعده سودآوری می‌دهند و فردای آن روز اسیر رسوایی مالی و ورشکستگی می‌گردند؟ چه فرآیندها و اندکنش‌های مهمی در درون سازمان‌ها در حال کار کردن است که مسیر رشد یا سقوط آن‌ها را رقم می‌زند؟ در مقاله حاضر، قصد دارم به معرفی این فرآیندها و اندرکنش‌ها بپردازم.

مبانی اصلی این مدل براساس نظریه شخصیت‌شناسی کارل گوستاو یونگ روانشناس برجسته سوئیسی بنیان نهاده شده است. مدل Organizations Alive! به جای اصطلاحات رایج شخصیت‌شناسی از عبارات شناخته شده کسب و کاری استفاده می‌نماید. برای فردی که با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI آشناست، درک این عبارت ساده خواهد بود، اما این مدل برای افرادی که در زمینه ابزار MBTI اطلاعاتی ندارند نیز مفید و قابل فهم خواهد بود.

جمع‌آوری اطلاعات (Information gathering) و تصمیم‌گیری (Decision-making) دو فرآیند بنیادین است که توسط سازمان‌ها و اعضای آن‌ها انجام می‌شود. این فرآیندها همانند تنفس، حیاتی و در جریان هستند:

  • اطلاعات ممکن است از نوع بزرگ مقیاس (Macro) و تصویر بزرگ (معادل کارکرد شهودی در نظریه یونگ) یا از نوع کوچک مقیاس (Micro) و جزیی (معادل کارکرد منطقی در نظریه یونگ) باشند.
  • تصمیم‌گیری ممکن است بی‌طرفانه (Objective) و وظیفه‌محور (Task-oriented) (معادل کارکرد فکری در نظریه یونگ) یا سلیقه‌ای (Subjective) و متمرکز بر افراد (معادل کارکرد احساسی در نظریه یونگ) باشد.

این چهار کارکرد را می‌توان مطابق شکل زیر که یونگ نیز از آن استفاده می‌کرد، نشان داد. ترکیب این چهار قطب، چهار کارکرد متمایز را در سازمان‌ها ایجاد می‌تماید. این‌ها حوزه‌های بسیار مهمی هستند که تمایل دارند با یکدیگر رقابت نمایند و حتی یکدیگر را تعضیف نمایند، مگر این که افراد سازمان در مورد وجود آن‌ها و پویایی‌هایشان به یک آگاهی دست یابند.

Organizations Alive! 2

 من یک چهارم تشکیل یافته از ترکیب دو قطب «بزرگ مقیاس» و «وظایف» را چشم‌انداز راهبردی (Strategic Vision) می‌نامم. این همانند ضربه وسیع قلم‌موی (بزرگ مقیاس) کارها (وظایف) روی بوم نقاشی سازمان است و چیزهایی همچون الزامات، مأموریت‌ها، طرح کسب و کار (Business plan)، اهداف بلندمدت، لیست کارها (سیاسی، مالی، اجتماعی و غیره)، اصولی که سازمان تحت آن عمل می‌کند، قوانین و آئین‌نامه‌ها، آخرین روندها، تحقیقات و نظریه‌هایی که بر روی کار سازمان تأثیر می‌گذارد را در بر‌می‌گیرد.

  • یک چهارم تشکیل یافته از دو قطب «کوچک مقیاس» و «وظایف»، مدیریت منابع (Resources Management) نامیده می‌شود. این به معنی رتق و فتق جزئیات (کوچک مقیاس) مربوط به کارهای سازمان (وظایف) است و شامل موارد زیر می‌شود:

– ورودی‌ها (مواد خام، ساختمان‌ها، وسایل نقلیه، تجهیزات، منابع، پول، فناوری، اطلاعات، اسناد، ارتباطات رسانه‌ای و غیره)
– توان عملیاتی (سیستم‌ها و فرآیندها، روش‌ها، تولید، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، راهبردها و ساز و کارها، عملیات‌ها و غیره)
– خروجی‌ها (محصولات و خدمات برای مشتری/مصرف‌کننده/ارباب رجوع)

در یک چهارم مدیریت منابع، اندازه‌گیری، شمردن، توزین، کنترل، محاسبه، طبقه‌بندی، پایش، ساخت، بسته‌بندی، حمل و نقل، حفاظت و ثبت فعالیت‌ها و چیزها انجام می‌شود.

  • سومین حوزه مربوط به ترکیب دو قطب «کوچک مقیاس» و «افراد» می‌باشد که خدمات مشتری (Customer Service) نامیده می‌شود. این حوزه شامل کوچکترین جزئیاتی (کوچک مقیاس) است که توسط مشتریان سازمان (افراد) دریافت و ادراک می‌شود. این همان جایی است که یک انتقال مالی صورت می‌گیرد. کسی چیزی را دریافت می‌کند، که جزئیات آن می‌تواند شامل ابعاد، مقدار، رنگ، زمان‌بندی، راحتی، کیفیت، ارزش مالی، مشخصه‌ها و غیره باشد. سازمان‌های موفق می‌دانند این که آیا از دید آن‌ها مشتری خدمات کافی دریافت کرده یا خیر تعیین‌کننده نیست، بلکه این که از دید خود مشتری خدمات تا چه اندازه‌ رضایت‌بخش بوده اهمیت دارد.
  • چهارمین و آخرین یک چهارم که ترکیبی از دو قطب «بزرگ مقیاس» و «افراد» است را ظرفیت عضویت (Membership Potential) می‌نامم. این حوزه مربوط به ظرفیت‌های (بزرگ مقیاس) اعضای سازمان (افراد) است. این بخش تمامی تخصص‌ها، دانش‌ها، موهبت‌ها، مهارت‌ها، تجارب، انگیزه‌ها، آرزوها، اهداف، باورها، ارزش‌ها و غیره که هر یک از اعضای سازمان را شکل داده است، در بر می‌گیرد. این حوزه ذخیره عظیمی از استعداد، انرژی و ایده است که سازمان‌ها می‌توانند از آن‌ها بهره گیرند.

موفقیت سازمانی بر این اساس تعیین می‌شود که تا چه اندازه این چهار حوزه که من آن‌ها را عوامل موفقیت (Success Factors) می‌نامم شناخته شده و تعادل بین آن‌ها در یک سازمان حفظ می‌شود، فرآیندی که مطابق نظریه کارل گوستاو یونگ شاید بتوان آن را فرآیند رشد فردیت سازمانی (Organizational Individuation) نامید. مشکلات وقتی پدیدار می‌شوند که یکی از این چهار حوزه در یک سازمان بیش از حد مورد توجه قرار می گیرد یا بیش از اندازه نادیده انگاشته می‌شود. و البته، تعادل هرگز یک وضعیت ایده‌آل و پایدار نخواهد بود. این فرآیند نیاز به تلاش مستمر، آگاهانه و مصرانه رهبران، مدیران و هر عضو سازمان دارد که می‌خواهد نقش مثبتی در عملکرد سازمان داشته باشد.

تا به این جای کار، چهار عامل موفقیت معرفی شدند. در زمینه هر کدام از این چهار عامل که عبارتند از مأموریت و الزامات، تخصیص منابع، محصولات و خدمات ارائه شده به افراد و انگیزه‌بخشی و بکارگیری استعداد افراد در سازمان، منابع و مطالب فراوانی را می‌توان یافت. اما چیزی که اغلب در سازمان‌ها به آن توجه نمی‌شود این است که این چهار حوزه به اشتباه منفک از یکدیگر پنداشته می‌شوند که همین امر موجب می گردد، بین این چهار حوزه در یک سازمان بر سر زمان و پول رقابت شکل گیرد. سازمان‌ها اغلب درون این مرزها ساختار می‌یابند (برنامه‌ریزی و خط‌مشی‌سازی، مدیریت و منابع مالی، خدمات مشتری و منابع انسانی) که همین امر موجب شکل‌گیری سیلوهای ‌سازمانی[۱] می‌گردد که خود به سازمان‌های کوچک‌تری تبدیل می‌شوند که بر سر بقاء با یکدیگر می‌جنگند.

باید راهی باشد که تجزیه سیلوهای سازمانی بدون آسیب رسیدن به بافت و جوهره اصلی تشکیل‌دهنده سازمان انجام شود. جای خوشبختی است که مدل Organizations Alive! پاسخ این سؤال را نیز دارد. این امر از طریق شناخت اندرکنش‌های بین این چهار حوزه حاصل خواهد شد که من آن را شش رابط (The Six Interfaces) می‌نامم.

شش رابط

توجه داشته باشید که این چهار حوزه به شش طریق گوناگون می‌توانند با یکدیگر اندرکنش یا ارتباط داشته باشند. با توجه به تفاوت‌هایی که بین این چهار حوزه وجود دارد، به تعبیر یونگ تنش‌هایی بین این چهار حوزه ایجاد می‌شود که من مایلم آن‌ها را چاشنی‌های زندگی بنامم. مشابه اندرکنش‌هایی که بین چهار کارکرد درونی انسان اتفاق می‌افتد، در سازمان‌ها نیز پویایی‌های بین این چهار حوزه شکل می‌گیرد. این تنش بین این چهار حوزه است که تعارض، انرژی، خلاقیت برای بقاء، تداوم و در نهایت موفقیت را ایجاد می‌نماید. در ادامه این شش رابط را به طور مختصر شرح داده‌ام:

  • در اندرکنش بین چشم‌انداز راهبردی و مدیریت منابع، قطب مشترک دو حوزه، «وظایف» است و تنش موجود بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «بزرگ مقیاس» و «کوچک مقیاس» شکل می‌گیرد. در این رابط، چشم‌اندازها واقع‌گرایانه شده (مثلاً مدیریت پروژه) و خروجی‌های عملیات روزمره برای تأثیرگذاری بر چشم‌انداز مورد استفاده قرار می‌گیرد (مثلاً ارزیابی برنامه). این رابط مربوط به این است که کارها چطور انجام می‌شوند، نتایج چگونه تفسیر می‌گردند و چگونه از این نتایج برای تعیین اهداف جدید استفاده می‌شود.
  • در اندرکنش بین مدیریت منابع و خدمات مشتری، قطب مشترک «بزرگ مقیاس» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «وظایف» و «افراد» شکل می‌گیرد. در این رابط، ارائه کارآمد، اثربخش و اقتصادی محصولات و خدمات به مشتریان دارای بالاترین اهمیت است و در نتیجه تمرکز اصلی بر بهبود مداوم جزئیاتی است که خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را برآورده می‌سازد.
  • بین دو حوزه خدمات مشتریان و ظرفیت عضویت، قطب مشترک «افراد» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «بزرگ مقیاس» و «کوچک مقیاس» شکل می‌گیرد. می‌توان گفت مشتریان خوشحال باعث خوشحالی کارکنان خواهند شد و بلعکس خوشحالی کارکنان نیز خوشحالی مشتریان را در پی خواهد داشت. این رابط مربوط به روابط و کیفیت آن‌هاست که برای موفقیت هر سازمانی حیاتی است.
  • در مورد دو حوزه ظرفیت عضویت و چشم‌انداز راهبردی، قطب مشترک «بزرگ مقیاس» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «افراد» و «وظایف» می‌باشد. چشم‌انداز سازمان به خاطر وجود افراد است که حیات می‌یابد کارکنان و سهامداران نه فقط جسم و ذهنشان، بلکه روح و قلبشان را نیز خرج کارشان می‌کنند.
  • در اندرکنش بین دو حوزه چشم‌انداز راهبردی و خدمات مشتری، هیچ قطب مشترکی وجود ندارد. در نتیجه دو قطب «بزرگ مقیاس» – «وظایف» و «کوچک مقیاس» – «افراد» باید با یکدیگر کار کنند تا در این رابط امور به پیش برود. شناسایی مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها نیاز به تلاشهای گوناگون و مصرانه‌ای دارد. در اینجا تمرکز اصلی بر این است که چشم‌انداز سازمان چگونه توسط مشتریان تجربه شده و از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد. بازاریابی، برندسازی، محصولات و خدمات جدید همگی مربوط به این رابط می‌باشند.
  •  همانند رابط قبلی بین دو حوزه مدیریت منابع و ظرفیت عضویت نیز قطب مشترکی وجود ندارد و دو قطب «کوچک مقیاس» – «وظایف» و «بزرگ مقیاس» – «افراد» کاملاً مخالف یکدیگرند. در این رابط نیاز به تلاش فراوان برای انجام اقدامات مثبت وجود دارد. این که منابع چگونه مدیریت می‌شوند، افراد را قادر خواهد ساخت که بهترین عملکردشان را داشته باشند یا آن‌ها را از بدترین عملکردشان باز می‌دارد. سازمان‌های موفق برای مورد اول تلاش می‌کنند.

قدرت مدل Organizations Alive! در بالا بردن سطح آگاهی‌ها در خصوص تنش‌هایی است که بین دیدگاهها و ارجحیت‌های گوناگون در یک سازمان ایجاد می‌شود. افرادی که برای ایجاد تغییرات مثبت در یک سازمان تلاش می‌کنند، می‌توانند از این مدل همراه با مشتریان سازمان برای عیب‌یابی، شناخت، برنامه‌ریزی، مداخله و ارزیابی تلاش‌های صورت گرفته به شیوه‌ای سازنده‌تر و بنیادی‌تر بهره گیرند.

مراجع

[۱] http://www.personalitypathways.com/MBTI_org-dev.html

[۲] http://www.personalitypathways.com/MBTI_org-dev2.html

 

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان ترجمه MBTI خانه توانگری طوبی

فروردین ۱۳۹۴

[۱] Organizational silos: برای آشنایی با مفهوم سیلوهای سازمانی به مقاله‌ با عنوان ((سازمان خود را با استفاده از ابزار ام بی تی آی احیاء کنید)) که از همین مترجم در این سایت منتشر شده است مراجعه فرمائید.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus