نوشته‌ها

منظم (J) و منعطف (P)

منظم ها (Judgers) افراد عملگرایی هستند. وقتی تصمیم بگیرند که وزن کم کنند، با سرعت و دقت نسبت به عمل کردن به هدفشان اقدام خواهند کرد. آنها معمولا با توجه به سرشتشان در دستیابی به اهدافشان موفق هستند به خصوص در روزهای آغازین یک رژیم غذایی. با این حال خصوصیت منظم‌ها این است که دوست دارند سریع پرونده یک موضوع را بسته و سراغ کار دیگری بروند به همین دلیل اگر رژیم غذایی طولانی شود ممکن است کار را رها کنند.

منعطف ها (Perceivers) افرادی خودبخودی بوده و از دنبال کردن یک برنامه غذایی سخت و منظم دوری می‌کنند. آنها به اتفاقات اطرافشان بسیار دقت کرده و نسبت به آن به سرعت واکنش نشان می‌دهند. برای مثال اگر در خلال رژیم غذاییشان چیزی توجه آنها را جلب کند و برایشان لذت‌بخش باشد ممکن است رژیم غذایی خود را متوقف کنند. منعطف ها همانند شهودی ها همیشه با شعار «همیشه می‌توانم رژیمم را از فردا شروع کنم» زندگی می‌کنند. آنها جزو تیپ هایی هستند که اگر در برنامه غذایی خود تنوع غذایی کافی نداشته باشند ممکن است به راحتی رژیم خود را قطع کنند.

تطابق تیپ شخصیتی با نوع رژیم غذایی: منظم ها در سازماندهی و داشتن یک ساختار منظم عالی هستند و بر هر برنامه غذایی و تناسب اندام سخت و منظم انطباق پیدا می کنند. داشتن یک دفترچه غذایی می‌تواند به منظم ها کمک کند تا به دقت بدانند که هر روز چه چیزی می خورند و با این کار می توانند به صورت نظام مند روند پیشرفت خود را حفظ کنند. برعکس منعطف ها اگر قرار باشد چیزی را بنویسند دیوانه خواهند شد. آنها برای حفظ روند پیشرفتشان در رژیم غذایی نیاز به پشتیبانی بیرونی دارند؛ بسیاری از منعطف ها با خواندن کتاب های رژیم غذایی و دنبال کردن یک برنامه شهودی می توانند به موفقیت دست پیدا کنند.

تیپ شخصیتی شما، رژیم غذایی شما

هدف این نیست که آخرین رژیم غذایی روز را دنبال کنید یا اهداف سخت کاهش وزن برای خود در نظر بگیرید. هدف این است که روشی برای خوردن غذا پیدا کنید که بیشترین همخوانی را با شخصیت شما داشته باشد به جای اینکه با شخصیت شما هیچ همخوانی نداشته باشد. داشتن یک وزن متعادل و مناسب کار آسانی نیست، اما حداقل این کار باعث می شود که مسیرتان رو به شکست نرود حتی پیش از اینکه رژیم خود را شروع کنید. موفق باشید!

مجتبی کریمی، دپارتمان MBTI خانه توانگری

منبع: Truity

همانطور که مستحضر هستید در سه پست قبلی به بررسی سه ترجیح دریافت انرژی (E-I)، جمع‌آوری اطلاعات (S-N) و تصمیم‌گیری (T-F) و نقش آنها در بهبود عملکرد در پروژه‌های گروهی (Group Projects) پرداختیم. در این پست به بررسی آخرین جفت ترجیح یا سبک زندگی نگاهی می‌اندازیم که از دو ترجیح منظم (J) و منعطف (P) و اینکه چگونه می‌تواند کارکردن در یک پروژه گروهی را بهبود بخشد می‌پردازیم.

بر اساس نظریه تیپ‌شناسی مایرز-بریگز (MBTI) ترجیحات J و P به سبک زندگی (Life Style) می‌پردازند. وقتی حرف از کارکردن با یکدیگر به میان می‌آید این دو ترجیح در خصوص نحوه عملکرد تفاوت زیادی با هم داشته و با ترکیب مناسب آنها در یک پروژه گروهی می‌توان به بهترین نتیجه دست یافت. حال بیایید ببینیم که هر یک از ترجیحات به چه شکل عمل می‌کنند:

J-P

اگر شما دارای ترجیح منظم (Judging) یا J هستید، به احتمال خیلی زیاد به بستن و خاتمه‌دادن به کارها علاقه زیادی داشته و دوست دارید کارهایتان را بر اساس یک طرح و نقشه قبلی سر موعد به پایان برسانید. از آنجاییکه Jها همیشه برنامه‌ای دارند که از آن تبعیت می‌کنند پس از تغییرات لحظه آخر پرهیز کرده و تا آنجا که ممکن است پروژه را سر موعد به پایان می‌رسانند.

اما اگر دارای ترجیح منعطف (Perceiving) یا P هستید، برعکس بر روی این مسأله که چگونه می‌توانید پروژه را باز نگه دارید تمرکز می‌کنید، زیرا خواهان این هستید که در طول مسیر اطلاعات و احتمالات جدید را جمع‌آوری کنید. Pها معمولا وابستگی زیادی به برنامه نداشته و تمایل دارند کارها را در لحظه آخر انجام دهند.

از آنجاییکه Jها و Pها از نظر سبک زندگی به شدت با هم تفاوت دارند، اگر یکدیگر را درک نکنند ممکن است در یک پروژه گروهی همدیگر را دیوانه کنند. اما شما می‌توانید همین «دیوانگی منفی» را به «دیوانگی خوب» تبدیل کنید. شما باید خصوصیات ترجیحات هر یک را به دیگری یادآوری کنید.

برای مثال فرض کنید که این دو ترجیح مختلف در یک پروژه کلاسی شرکت دارند که مهلت انجام آن دو هفته است. از آنجاییکه Jها تمایل دارند کار را زود آغاز کنند و به شکل نظام‌مند عمل کنند این احتمال وجود دارد که در هفته اول تقریبا نیمی از کار را انجام داده باشند. اما برعکس Pها دوست دارند کارشان را نزدیک به پایان موعد زمانی شروع کنند و به شکل دلبخواهی کار کنند. با این تفاسیر در هفته اول به احتمال خیلی زیاد فقط چند آیتم و بخش کوچکی از کار را به پایان رسانده‌اند. بنابراین زمانیکه گروه در پایان هفته اول جلسه‌ای برگزار می‌کند، ممکن است Jها اصلا قبول نکنند که Pها حداقل نیمی از کار را انجام نداده‌اند و معمولا برچسب کم‌کاری به آنها می‌زنند. از طرف دیگر Pها نیز این سوءتعبیر برایشان پیش می‌آید که چرا Jها کار را اینقدر زود شروع کرده‌اند و تا این حد مسائل را ریزبینانه و افراطی مدیریت می‌کنند.

J-P

اما اگر اعضای این گروه از دانش تیپ‌شناسی بهره برده باشند به خوبی می‌توانند در مراحل اولیه پروژه تفاوت‌های یکدیگر را درک کنند. آنها می‌توانند آیتم‌های خاصی که نیاز دارند هفته اول به اتمام برسانند را شناسایی کنند. کلمه کلیدی در اینجا نیاز است – زیرا گاهی اوقات Jها دوست دارند کارها را زودتر از موعد انجام دهند، هر چند شاید این کار ضروری به نظر نرسد. اگر آیتم‌هایی وجود دارند که باید در هفته اول به انجام برسند، گروه باید یک موعد زمانی برای آن مشخص کند و پس از هفته اول آنرا مورد ارزیابی قرار دهد. این کار یک برنامه را برای Jها و یک موعد زمانی (deadline) برای Pها ایجاد می‌کند. بنابراین Jها می‌توانند به Pها اجازه دهند که بخش موردنظرشان را به روش خودشان انجام داده و Pها نیز می‌توانند به Jها این اطمینان را بدهند که بر اساس موعد زمانی کارشان را تحویل خواهند داد.

بدین شکل است که شما می‌توانید با ترکیب J و P به بهترین نتیجه دست یابید. حالا شما به خوبی می‌دانید که در یک پروژه گروهی چگونه می‌توانید با بهره‌برداری از چهار ترجیح به خوبی در پروژه اثرگذار بوده و از تفاوت‌های دیگران بهره‌مند شوید.

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

رهبران سازمانی در تمام سطوح تحت فشار قرار دارند تا عملکرد و کارایی شرکت، کسب و کار، سازمان، واحد یا تیم کاری خود را بهبود ببخشند. راهبردهای «مدیریت تغییر» به یکی از روش‌های پرطرفدار برای بهبود عملکرد سازمانی تبدیل شده است. این راهبردها شامل رویکردهایی همچون اجرای فناوری‌های جدید، نهادینه کردن برنامه‌های کاهش هزینه، معرفی برنامه‌های بهبود کیفیت و در بالاترین حد خود شامل بازسازی ساختار سازمانی می‌شود. در حالی که این راهبردها در ایجاد بهبودهای تدریجی در عملکرد توانمند ظاهر می‌شوند، تغییرات نظام‌مند موردنیاز برای بهبود بلند مدت در اثربخشی و عملکرد سازمانی را ایجاد نمی‌کنند.

بسیاری از رهبران سازمانی دریافته‌اند که راهبردهای مدیریت تغییر، به تنهایی نمی‌توانند موجب بازگشت بهینه سرمایه‌گذاری‌ها شوند. این رهبران می‌دانند که برای دستیابی به  سطوح بالاتری از عملکرد بهبود یافته و پایدار، سازمان آن‌ها باید دچار تغییرات اساسی و عمیقی شود. این تغییرات اساسی، مستلزم تغییر ساختار فرهنگ سازمانی از طریق «رهبری تحول‌گرا» (Transformational leadership) است. هدف مقاله پیش رو آن است که توصیف نماید چگونه مربیگری براساس مدل رهبری تحول‌گرا می‌تواند از ابزار شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI) بهره گیرد.

رویکردی که در این مقاله شرح می‌دهم براساس تجارب حرفه‌ای من به عنوان یک مربی بین المللی مدیریت، استاد دانشگاه در رشته رهبری سازمانی و نویسنده، محقق و سخنران در زمینه فرهنگ سازمانی است. مفاهیمی که در اینجا ارائه می‌شوند، از چاپ دوم کتابم با عنوان «رهبری در فرهنگ‌های سازمانی با عملکرد بالا» (Leadership in High-performance Organizational Cultures) گرفته شده‌اند.

اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا

لو گرستنر (Lou Gerstner)، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، این غول صنعت رایانه را از آستانه ورشکستگی و آینده‌ای مبهم به خط مقدم کسب و کار در حوزه فناوری بازگرداند. کمی پس از آن که او شرکت IBM را در سال ۲۰۰۲ ترک کرد، نقل قولی از وی با این عنوان ذکر شد: «فرهنگ سازمانی بخشی از بازی نیست، بلکه خود بازی است». این نقل قول مربوط به کتاب «چه کسی می گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟» است که در واقع به نقش حیاتی تحول فرهنگ IBM در جهش خیره‌کننده این شرکت اشاره‌ دارد.

شکل دادن به فرهنگ سازمان‌ها یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیران ارشد رهبری است. بسیاری از متخصصان توسعه رهبری موافق هستند که قبل از آن که مدیران بتوانند فرهنگ سازمانی خود را متحول کنند، ابتدا باید خود را متحول نمایند. برای انجام این تحول شخصی و اساسی، رهبران ابتدا باید خودآگاهی خویش را افزایش دهند. بکارگیری ابزار MBTI به رهبران کمک می‌کند تا دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها می‌تواند بر فرهنگ سازمانی اثرگذار باشد و چگونه با بکارگیری طیف وسیع‌تری از ابزارهای رهبری می‌توانند اثربخشی و عملکرد سازمانشان را ارتقاء بدهند.

مدل راهبرد L4

اکثر رهبران در تلاشند تا یک فرهنگ درست در سازمانشان ایجاد نمایند. مدل استراتژی L4 می تواند به آن‌ها در این مسیر کمک شایانی نماید. این مدل پژوهشی می‌تواند به سادگی در تلفیق با ابزار MBTI  مورد استفاده قرار گیرد و به مدیران در درک اهمیت فرهنگ سازمانی و همچنین تاثیر قدرتمند آن‌ها به عنوان رهبران بر بنا نهادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا که می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیز منجر شود، کمک کند.

مدل راهبرد L4 شامل چهار الگوی فرهنگی است که به طور مختصر در ادامه توصیف شده‌اند و با عملکرد سازمانی اثربخش مرتبط هستند.

  • الگوی فرهنگی همکاری: این الگو بر ارزش های سازمانی تاکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از همکاری، کارگروهی، اشتراک‌گذاری، تنوع و حل مسأله گروهی.
  • الگوی فرهنگی الهام‌بخشی: این الگو بر اهمیت رفتار با افراد بعنوان اشخاصی که به دنبال یافتن معنا در شغل و زندگیشان هستند، تأکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: چال‌‌های کاری، دخیل کردن افراد، به رسمیت شناختن، برنامه‌ریزی شغلی و تمرین و توسعه مهارت‌ها که موجب افزایش انگیزه و الهام‌بخشیدن به کارمندان می‌شود.
  • الگوی فرهنگی دستاورد: این الگو بر کسب عملکرد سازمانی عالی تأکید می‌ورزد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: اکتشاف، نوآوری، رقابت، بهترین بودن و تلاش برای تعالی.
  • الگوی فرهنگی سازگار: تأکید این الگو بر ایجاد نظم و انضباط در سراسر سازمان جهت دستیابی به نتایج سازگار است. اجزاء مثبت آن عبارتند از: نظم، قوانین و مقررات، استانداردسازی، برنامه‌ریزی، به انجام رسانیدن کارها و سنجش.

شکل زیر نشان می‌دهد چگونه وقتی چهار الگوی فرهنگی مدل راهبرد L4 در یک فرهنگ سازمانی با یکدیگر به گونه‌ای متعادل یکپارچه می‌شوند، به اثربخشی سازمان و نهایتاً ارتقاء عملکرد آن کمک می‌کند.

Coaching-1

چالش اصلی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چگونه این مدل را درک نموده و به کار بگیرند و آن را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه مورد استفاده قرار دهند.

استفاده از ابزار MBTI برای کمک به رهبران جهت ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه

 بررسی سیستم پردازش فکر افراد، به ویژه برای رهبران مهم است، زیرا فرضیات افراد قویاً تحت تأثیر ساختار خودآگاهی انسانی است. کارل گوستاو یونگ روان‌درمانگر سوئیسی در اوایل قرن بیستم نظریه شخصیت‌شناسی خود را ارائه کرد و آن را توسعه داد. به عقیده یونگ، انسان‌ها از بدو تولد دارای ترجیحات مشخصی در خصوص استفاده از ذهن خود در موقعیت‌های مختلف هستند. یونگ باور داشت اگرچه همه افراد دارای توانایی پردازش اطلاعات (دریافت، نظم‌دهی و بازیابی) هستند اما قابلیت‌های ذاتی متفاوتی وجود دارد که افراد براساس آن ها این تواناییشان را بکار می‌گیرند.

ایزابل ب. میرز (Isabel B. Myers) و کاترین بریگز (Katherine Briggs)، نظریه یونگ را گسترش دادند و بر اساس آن ابزاری برای کمک به افراد جهت شناسایی ترجیحات یونگی‌شان ایجاد کردند. این ابزار که شاخص شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) نامیده می‌شود، روشی نظام‌مند و ساخت‌دار جهت شناختن تفاوت های فردی انسان ها ارائه می‌دهد. ضمن این که به رهبران  کمک می‌کند دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها بر سبک رهبری سازمانیشان تأثیر می‌گذارد. در ۲۰ سال گذشته ابزار MBTI به طور گسترده و مؤثری در زمینه رهبری و توسعه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است.

ابزار MBTI  به افراد کمک می کند تا ترجیحات درونی خود را در قالب چهار زوج مخالف که دوگانه (Dichotomy) نامیده می‌شوند، شناسایی نمایند.

  • درونگرایی(I) یا برونگرایی(E ): افراد تمرکز و توجه‌شان را متوجه چه سمتی می‌کنند و انرژی خود را از کجا کسب می‌نمایند.
  • شهودی (N) یا منطقی (S): سبک جمع آوری اطلاعات توسط افراد را تعیین می‌کند.
  • فکری (T) یا احساسی (F): سبک تصمیم گیری افراد را مشخص می‌کند.
  • منظم (J) یا نامنظم (P) سبک زندگی و نحوه مواجهه با دنیای بیرون را تعیین می‌کند.

هر فردی در هر کدام از این زوجها دارای یک ترجیح است که از ترکیب ترجیحات چهارگانه فوق الذکر، مجموعا ۱۶ تیپ شخصیتی متفاوت استخراج می‌شود. ( به عنوان مثال  ESTJ, INFP و … ) لازم به ذکر است که هرکدام از این ۱۶ تیپ شخصیتی به یک اندازه دارای ارزش بوده و هر فرد به طور ذاتی دارای یکی از این شانزده تیپ شخصیتی است.

در قسمت‌های بعدی این مقاله به این خواهیم پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.

مراجع:

[۱] https://www.cpp.com/PDFs/Coaching_Leaders_MBTI.pdf