نوشته‌ها

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت سوم و پایانی)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت‌های قبلی این مقاله به این پرداخته شد که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.در قسمت سوم و پایانی این مقاله، فرآیند مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان شرح داده شده است.

رهنمودهایی برای مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان

یکی از مهم‌ترین درس‌ها برای افرادی که رهبران سازمان‌ها را مربی‌گری می‌نمایند این است: «رهبر سازمان ابتدا باید نسبت به تحول خود اقدام نموده و پس از آن شروع به تحول در فرهنگ سازمانی نماید.» فرآیند ارزیابی برای خودآگاهی، به رهبران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا در خصوص تأثیر ترجیحات‌ شخصیتیشان بر شیوه‌ای که آن‌ها برای شکل‌دهی به فرهنگ سازمان خود استفاده می‌کنند، به درک کاملی دست پیدا کنند. مدل راهبرد L4 می‌تواند در تلفیق با ابزار MBTI بکار گرفته شود تا به تحول رهبران سازمان‌ها کمک کند و اطمینان حاصل شود رهبران فرهنگ سازمان خود را به گونه‌ای تغییر شکل می‌دهند که منجر به بهبود اثربخشی و عملکرد سازمانی می‌شود. پس اساساً ماموریت اصلی مربیان رهبران سازمان‌ها دو بخش دارد: اول، کمک به رهبران برای تحول فردی و دوم کمک به رهبران سازمان‌ها برای شکل دادن به فرهنگ سازمانشان.

در اینجا برخی دستورالعمل‌ها که در طول فرآیند مربی‌گری باید مورد توجه قرار گیرند، آمده است:

یک معرفی کامل از فرآیند مربی‌گری برای مشتری خود ارائه بدهید. به عنوان اولین گام در فرآیند مربی‌گری، زمان کافی صرف نمایید تا برای مشتری (رهبران سازمان) خود فرآیند مربی‌گری، مراحل مختلف، ابزارهای مورد استفاده از جمله ابزار MBTI و فرآیند بازخوردی، برنامه زمان‌بندی، رویکرد مربی‌گری و مسائل مربوط به محرمانگی را توضیح دهید. به سؤالات مشتری خود پاسخ بدهید و پیش از پیشروی به گام بعدی فرآیند مربی‌گری، موافقت او را بگیرید.

مشتری خود را به طور کامل آماده کنید. تصور نکنید مشتری شما به همان سرعتی که شما در فرآیند مربی‌گری پیش می‌روید می‌تواند با شما پیش برود. مشتری شما باید بطور کامل نسبت به مدل استراتژی L4 و هم چنین ابزار MBTI (به ویژه اهمیت پیش‌زمینه ذهنی مناسب) و این که چطور این دو ابزار در تلفیق با یکدیگر می‌توانند به او برای کسب خودآگاهی مورد نیاز برای دستیابی به یک سبک رهبری فراگیر (Full-Spectrum Leadership) کمک کنند، درک عمیقی پیدا کرده باشد. به علاوه مطمئن شوید که نظریه‌ای که این ابزارها بر آن مبتنی هستند را برای وی به خوبی توضیح داده‌اید و هدف این ابزار و دیگر ابزارهای مشابه نظیر ابزار مدیریت ۳۶۰ درجه را برای وی روشن ساخته‌اید. اغلب اتفاق می‌افتد که مربیان قبل از آن که هدف استفاده از ابزار ارزیابی مورد استفاده و نظریه‌ای که ابزار مبتنی بر آن ایجاد شده را برای مشتریان به طور کامل شرح دهند، اقدام به پیاده‌سازی ابزار می‌کنند. مشتریان باید بطور کامل نسبت به هدف، اطمینان‌پذیری، صحت، محرمانه بودن اطلاعات و خروجی‌های مورد انتظار نتایج هرگونه ابزار شخصیت شناسی/روانشناسی آگاه شوند. این یک الزام حرفه‌ای و اخلاقی است.

ابزار را پیاده کنید. پس از آن که مشتری شما مفاهیم مرتبط با ابزار MBTI ، مدل راهبرد L4 و هر ابزار دیگری که استفاده می‌کنید را به خوبی فهمید، مطابق پروتکل برگزاری آزمون، از او بخواهید تا مراحل استفاده از ابزار را کامل کند.

یک جلسه جامع دریافت بازخورد برگزار کنید. برای برگزاری جلسه دریافت بازخورد وقت کافی اختصاص بدهید. برای ابزار MBTI این شامل یک جلسه صحت‌سنجی تیپ شخصیتی به دست آمده از آزمون می‌شود. این که اشتباهاً برای جلسه بازخورد بیش از حد وقت صرف کنید به مراتب بهتر از این است که از روی عجله وقت کمی برای این جلسه اختصاص دهید. همچنین مطمئن شوید که جلسه بازخوردی در محیطی کاملا خصوصی و به دور از هرگونه عواملی که منجر به حواس پرتی می‌شوند، برگزار خواهد شد.  جلسه باید شامل هر دونوع بازخورد شفاهی و کتبی باشد. بعد از ارائه بازخورد شفاهی، مهم است که مشتری یک نسخه مکتوب برای مرور اتفاقات جلسه دریافت کند. به هنگام برگزاری جلسه بازخورد ابزار MBTI /مدل استراتژی L4 گام‌های مهم زیر باید دنبال شوند:

۱-    در ابتدا نتیجه ارزیابی MBTI وی که یکی از چهار ترجیح ترکیبی زیر است را ذکر کنید: SF, ST, NT, NF. سپس ویژگی های مثبت ترجیح ترکیبی غالب وی را بر اساس نقش مثبتی که در رهبری اثربخش با توجه به مدل استراتژی L4 دارد، بیان نمایید.

۲-    مدل استراتژی L4 را برای او مرور کنید و راجع به ترجیحاتMBTI  مشتری برایش توضیح دهید و اشاره کنید او به طور طبیعی به کدام یک از الگوهای فرهنگی تمایل دارد. مجدداً ویژگی‌های مثبت الگوی فرهنگی خاص تیپ شخصیتی او را برشمارید و برایش توضیح بدهید که تمایل بیش از حد به یک الگوی فرهنگی خاص منجر به نامتعادل شدن سازمان و در نهایت کاهش اثربخشی و عملکرد سازمان خواهد شد.

۳-    ویژگی های مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر را برای مشتری خود مرور کنید و به او گوشزد نمایید ممکن است او با تأکید بیش از حد بر الگوی فرهنگی مورد علاقه خود، ویژگی های مثبت سه الگوی دیگر را نادیده گیرد. به یاد داشته باشید که شما فقط دارید پیشنهاد می‌کنید که مشتری شما این اجزای مثبت را نادیده می‌گیرد نه این که با قطعیت مدعی نادیده گرفتن آن‌ها توسط وی می‌شوید. زیرا اگر شما با قطعیت اعلام کنید که مشتری شما به نکات مثبت سایر الگوهای فرهنگی اعتنا نکرده است، ممکن است او نسبت به شما حالت تدافعی گرفته و در مقام توجیه نظر خود برآید و حتی ممکن است کل موضوع را انکار کند، پس بسیار مهم و حساس است که موارد را فقط به صورت پیشنهادی برای وی مطرح کنید.

۴-    براساس بازخوردهای دریافتی از مشتری خود بخواهید که در همان لحظه نظرات خود را بیان کند. برای او این مطلب را روشن کنید که برای دریافت بازخوردهای عمیق‌تر وقت هست، منتهی واکنش‌های ابتدایی اطلاعات مهمی در مورد سطح پذیرش نتایج ارزیابی و بازخورد در اختیارتان می‌گذارد.

۵-    برگزاری جلسه پیگیری (Follow-up) را برنامه‌ریزی کنید که با کمک خود فرد برای وی یک برنامه توسعه مهارت های فردی طراحی کنید که مربی‌گری شما نیز بر آن اساس خواهد بود. لازم بذکر است که مشاهده تغییرات موفقیت آمیز در رفتار فرد و اجرایی نمودن آن‌ها معمولاً بین ۶ تا ۸ ماه زمان می‌برد. مشتری شما باید ترغیب شود که در خصوص بازخوردهای دریافتی واکنش نشان دهد و برای شروع کار بر روی برنامه توسعه مهارت‌های فردی آمادگی کسب کند.

۶-    از مشتری خود بخواهید به این فکر کند که چه رفتارهایی را می‌تواند در پیش بگیرد تا به یکپارچه نمودن اجزای مثبت سایر ترجیحات شخصیتی/الگوهای فرهنگی با ترجیحات و الگوی فرهنگی مورد علاقه وی کمک کند.

با یکدیگر یک برنامه توسعه آماده کنید. اطلاعات به دست آمده از جلسه بازخورد مبنای آماده‌سازی برنامه توسعه را تشکیل می‌دهد. این بسیار مهم است که مشتری شما در تهیه برنامه مشارکت داشته باشد تا از تعهد او به اهداف و آرمان‌های برنامه اطمینان حاصل شود.

اساساً برنامه باید از دو بخش تشکیل شده باشد:رفتارها و فعالیت‌ها.

  • رفتارهای رهبری را شناسایی کنید. تمام بحث رهبری سازمانی راجع به مدل‌سازی رفتار است، اما سوال کلیدی آن است که کدام رفتارها باید مدل شوند؟ رهبران ST تمایل به الگوی فرهنگی سازگار دارند و درنتیجه ممکن است اجزای مثبت سایر الگوهای فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند. به عنوان مثال یک رهبر ST ممکن است به نقاط مثبت الگوی فرهنگی مشارکت توجه نداشته باشد و به همین دلیل رفتارهایی که موجب تقویت فرهنگ همکاری، مراقبت، به اشتراک گذاشتن منابع و اطلاعات و کارگروهی می‌شوند را انجام ندهد. بنابراین هدف باید این باشد که رفتارهایی که این اجزای مثبت را تقویت می‌کنند شناسایی شوند. موارد زیر نمونه رفتارهایی هستند که مربی رهبری سازمان و مشتری ST وی می‌توانند راجع به تمرین بیشتر آن‌ها بحث کنند:
  • کمک به همکاران و کارکنان از طریق به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها و اطلاعات
  • افزایش صمیمت در ارتباطات با کارکنان و همکاران برای ایجاد سازگاری بیشتر
  • ارزش نهادن به ورودی‌ها و تخصص دیگران، دعوت از اعضای تیم برای مشارکت در خلال جلسات تیمی
  • بکارگیری ورودی‌ها و نظرات همکاران به هنگام تصمیم‌گیری

نکته کلیدی شناسایی و توافق بر سر رفتارهای فراگیر و توسعه برنامه‌ای برای اجرای آن‌هاست که این برنامه شامل مواردی همچون راهبردها، زمان‌بندی‌ها و روشی برای سنجیدن نتایج می‌شود.

  • فعالیت‌های رهبری سازمانی را شناسایی کنید. رفتارهای یک رهبر سازمان به شکل دادن فرهنگ سازمانی کمک می‌کند. با این حال، رفتار افراد به تنهایی نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را متحول کند. باید فرآیندها و ساز و کار‌هایی بصورت مکمل رفتارهای رهبران سازمانها اجرا گردد و در ضمن اقدامات حمایتی مناسبی در جهت یکپارچه‌سازی و استفاده از تمام عناصر مثبت الگوهای رفتاری پیش بینی گردد. این فرآیندها و اقدامات عملیاتی شامل سیاست‌ها، خط مشی و روش‌هایی است که به جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های عملیاتی سازمان تبدیل می‌شوند. طبیعی است که ماهیت این اقدامات با توجه به سطوح سازمانی رهبران سازمان‌ها متفاوت است. به عنوان مثال، یک رهبر ST که در سطوح بالایی سازمان مشغول به فعالیت می‌باشد، ممکن است در جهت پیشبرد اهداف و فعالیت های مجموعه، طرح ابتکاری منظم بودن فضای کار را اجرایی نماید و به این ترتیب فضایی را ایجاد نماید تا کارمندان به راحتی با هم در تعامل بوده و در کارهای تیمی شرکت نمایند. از طرف دیگر ، یک رهبر ST که در سطوح پایین‌تر سازمان مشغول به فعالیت است برای دعوت افراد به کار تیمی اقدام به ابلاغ و پیاده سازی دستورالعمل های مربوطه نماید. نکته مهمی که باید آن را به خاطر داشته باشید این است که علاوه بر فرهنگ اصلی سازمانی، خرده فرهنگ‌های بسیاری نیز در ذیل آن قرار دارند که ممکن است همسو و یا ناهمسو با فرهنگ اصلی سازمان باشند. در هنگام کار با مدیران بخش‌ها، ادارات، واحدها و یا تیم های مختلف (خرده فرهنگ‌ها) من همیشه می‌گویم اگر چه ممکن است آن‌ها قدرت تغییر کل فرهنگ سازمان را نداشته باشند، اما هنوز هم می‌توانند با تغییرات آنی در خرده فرهنگ های خود تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

مطابق برنامه‌ریزی مربی‌گری کنید. در خصوص اقدامات و رفتارها، یکبار تصمیم گیری شده و توافق می‌شود، پس از آن، این شما هستید که باید مسیری را آماده نمایید تا روند حرکتی این توافق را بررسی و پایش نمایید. مسئولیت اصلی مربی پس از برگزاری جلسه مربی‌گری این است که با ارائه کمک، مشاوره و تأمین منابع مورد نیاز فرد را در راستای پیاده‌سازی رفتارها و اقدامات مشخص شده در برنامه یاری نماید.

شما باید از طریق جلسات هفتگی و یا هفته ای دو بار( به صورت حضوری، آنلاین و یا از طریق تلفن) نسبت به ارائه مشاوره اقدام نموده و فرد تحت مربیگری را به اجرای برنامه های مورد توافق، تشویق نمایید. شما در این جلسات پیشنهادات و بازخوردهایتان را نیز به مشتری خود ارائه می‌دهید تا وی پس از تحول فردی نسبت به تحول در فرهنگ سازمانی خود اقدام نماید.

فرآیند مربی‌گری در حدود ۱۲ ماه به طول می انجامد و شما باید اجازه دهید تا فرد تحت مربی‌گری در این بازه زمانی نسبت به عملیاتی نمودن اقدامات مورد توافق اقدام نماید.

ارزیابی پایانی فرایند مربی‌گری در قالب یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، بررسی نگرش کارمند، بازخورد گروه‌های کوچک و یا دیگر معیارهای ارزیابی عملکرد سازمانی اجرا می‌شود. به طور قطع دریافت نظرات دیگران به ما نشان می‌دهد که فرآیند مربی‌گری تا چه میزان بر تغییر فرهنگ سازمانی و افزایش عملکرد و کارآیی مؤثر بوده است.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟ (قسمت دوم)

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت اول این مقاله، در خصوص اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا و مدل راهبرد L4 توضیحاتی ارائه شد و در این قسمت، در خصوص سبک‌های رهبری سازمان و کاربرد مدل L4 توضیحات بیشتری ارائه شده است.

MBTI یک ابزار توانمند برای مربیگری رهبران و کمک به آن‌ها برای درک این مطلب است که چگونه ترجیحات شخصی آن‌ها بر روی شکل دادن فرهنگ سازمانیشان، تأثیر می‌گذارد. در حالی که رهبران از دستیابی به یک آگاهی در مورد چهار ترجیح MBTI خود در ارتباط با سبک رهبریشان نفع می‌برند، ترجیحات آن‌ها در مورد دو حرف میانی که مربوط به دوگانه منطقی – شهودی (S-N) و فکری – احساسی (T-F) است، به طور خاص به آن‌ها می‌گوید که به سمت چه نوع الگوی فرهنگی بیشترین گرایش را دارند.

از ترکیب مجموع حالت‌ها در ترجیحات جمع آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری، در نهایت به چهار زوج ترکیبی دست پیدا می‌کنیم که در زیر آمده است. افراد در هر کدام از این زوج‌های ترکیبی دارای یکی از ویژگی‌های زیر هستند:

  • منطقی و احساسی (SF) – دلسوز و دوستانه
  • منطقی و فکری (ST)  – عمل‌گرا و تحلیل‌گر
  • شهودی و احساسی (NF) – فهیم و مشتاق
  • شهودی و فکری (NT) – منطقی و تحلیل‌گر

تمامی این ترکیبات بسته به ویژگیهای مثبت یک رهبر دارای امتیازاتی هستند. هر ترکیب دارای یک الگوی فرهنگی متناظر نیز است. بنابراین، هر رهبر به سوی یکی از چهار الگوی فرهنگی زیر تمایل دارد:

  • رهبران SF به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارند.
  • رهبران ST  به سمت الگوی فرهنگی سازگار تمایل دارند.
  • رهبران NF  به سمت الگوی فرهنگی الهام‌بخشی تمایل دارند.
  • رهبران NT  به سمت الگوی فرهنگی دستاورد تمایل دارند.

Fig1

نقاط کور بالقوه مرتبط با الگوی فرهنگی مورد ترجیح رهبران سازمان‌ها

رهبرانی که بیش از حد به یک الگوی فرهنگی گرایش نشان می‌دهند خطر تأکید بیش از حد الگوی مورد نظر در آن سازمان را افزایش می‌دهند که می‌تواند منجر به از بین رفتن تعادل در سازمان شود. برای مثال، رهبر SF که به شدت به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارد، به دنبال ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر فضای گرم و دوستانه، همدلانه و همکارانه است. این رهبر ممکن است نوعی سازمان از گونه «باشگاه تفریحی» ایجاد نماید که دچار فقدان اجزای مهم و مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر است؛ از این رو، ایجاد یک فرهنگ نامتعادل در سازمان در نهایت به کاهش اثربخشی و پایین آمدن عملکرد سازمان می‌انجامد.

در لیست زیر برخی از پیامدهای منفی احتمالی ناشی از تأکید بیش از حد رهبران سازمان بر یک الگوی فرهنگی خاص ارائه شده است:

تأکید بیش از حد بر سبک……..                     ممکن است سازمانی ایجاد شود….

همکاری ( رهبران SF )                               مدیریت توسط شورا، بدون هدف، غیرمسئول

الهام بخشی (رهبران NF)                           باشگاهی، بدون نظم و با عملکرد پایین

دستاورد ( رهبران NT)                               سرد، بی‌تفاوت و بلندپروازی کورکورانه

سازگار (رهبران ST )                                 کنترلی، استبدادی و سیاسی

زمانی که رهبر سازمان در مورد سبک رهبری ترجیح خاصی دارد (بطور مثال SF)، به احتمال زیاد الگوی فرهنگی متناظر با آن (به عنوان مثال همکاری) را ترجیح می‌دهد، بنابراین احتمالاً از توجه به عناصر مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر غافل می‌شود. در این مثال، ممکن است رهبر SF نسبت به عناصر مثبت الگوی سازگار نظیر قوانین و مقررات، کنترل و نظم بی‌توجهی کند و این بی‌توجهی تا جایی ادامه یابد که این عوامل به کلی از فرهنگ سازمان حذف شوند. با این تفاسیر، سازمانی ایجاد شده است که فاقد عملکرد سازگار در سطوح بالا است.

آگاه کردن رهبر سازمان در مراحل اولیه فرایند مربیگری، نخستین گام برای کمک کردن به اوست تا به یک سبک رهبری «طیف کامل» دست یابد و این مستلزم آن است که رهبر سازمان نسبت به عناصر مثبت موجود در هر چهار الگوی فرهنگی آگاه شود.

اهمیت برقراری تعادل بین الگوهای فرهنگی

شرکت‌هایی با کارایی بالا مانند هواپیمایی ساوث وست، نوکور (Nucor)، لوی اشتراوس و همکاران (Levi Strauss & Co)، بی ام دبلیو  (BMW) و IBM همه در یک زمینه مشترک هستند. همگی آن‌ها دارای میل و انگیزه برای بهبود مداوم فرهنگ سازمانیشان و تلاش برای دستیابی به تعادل بهینه هستند.

مدیرانی که این شرکت‌ها را رهبری می‌کنند، تمایل دارند تا به طور فعالانه ارزش‌های متضاد را که در واقع مکمل هم هستند، در فرهنگ سازمانی خود بکار گیرند. علاوه بر این، آن ها اعتقاد دارند که ارزشهای متضاد به عنوان یک جزء از کل بوده و با هم در ارتباط هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالا و هزینه پایین هر دو به یک اندازه دارای اهمیت هستند و هیچوقت نمی‌توان یکی از آن ها را قربانی دیگری نمود.

برعکس، من دریافته‌ام شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی نامتعادل دارند و تنها بر یک جنبه از فرهنگ سازمانی تأکید می‌ورزند، عملکرد پایینی دارند و بسیاری از آن‌ها از گردونه کسب و کار خارج شده‌اند. Enron مثال بارزی از یک شرکت با فرهنگ سازمانی نامتعادل است. حساب های مالی شرکت در دورانی که رشد بسیار بالایی را تجربه می‌کرد، نشان می‌داد فرهنگ سازمانی آن بر پیروز شدن، دست یافتن، رشد و موفقیت به هر قیمتی استوار است، حتی اگر به معنای انجام فعالیت‌های غیرقانونی و غیراخلاقی باشد.

در قسمت‌ بعدی و پایانی این مقاله، راهکارهایی که رهبران سازمان‌ها برای متحول کردن فرهنگ سازمانیشان باید به آن‌ها عمل کنند، ارائه خواهد شد.

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

به دنبال افزایش حقوق بیشتری هستید؟ پس تیپ شخصیتی رئیستان را بیابید

مقاله حاضر توسط آن فیشر (Anne Fisher) در مجله فورچون (Fortune) به چاپ رسیده و در وبلاگ CPP نیز منتشر شده است.

ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) می‌ تواند به افرادی که قصد انجام مذاکره در محیط‌های کاری را دارند، سرنخ‌های مفیدی ارائه دهد.

آیا هرگز این تجربه ناخوشایند را داشته‌اید که در محیط کار دیدگاه خود را راجع به موضوعی به عنوان یک نظر عالی یا دست کم قابل دفاع مطرح کنید و نظر شما به راحتی و حتی بدون آن که به طور کامل به آن گوش داده شود رد گردد؟ از میان تمام دلایل محتملی که برای این اتفاق می‌توان یافت، یک دلیل وجود دارد که به احتمال زیاد به آن فکر نکرده‌اید: تیپ شخصیتی مخاطب شما.

url

اکثر کارکنان شرکت‌های بزرگ آشنایی مختصری با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI دارند که یک تیپ شخصیتی چهار حرفی را به هر فرد اختصاص می‌دهد. کاترین رینز (Catherine Rains) مدرس باسابقه ابزار MBTI در موسسه CPP بیان می‌دارد: «MBTI را می‌توان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف شخصی افراد و جایابی آن‌ها در تیم‌ها دانست».

اما یکی از کاربردهای این ابزار که شاید کمتر مورد توجه قرار گیرد، مربوط به دو حرف میانی تیپ شخصیتی هر فرد می‌شود. این دو حرف مشخص می‌نمایند که یک فرد چگونه اطلاعات را دریافت می‌کند و چگونه تصمیم‌گیری می‌نماید. برای مثال این دو حرف می‌توانند تعیین کنند که شخص مقابل به حرف‌های شما در مورد مسائلی همچون درخواست دستمزد بیشتر یا تغییر اتاق کار چگونه گوش می‌دهد و آیا صحبت‌های شما برای وی به قدر کافی متقاعدکننده خواهد بود که به درخواستتان پاسخ «بله» بدهد یا خیر؟ رینز معتقد است: «بکارگیری ابزار MBTI برای رسیدن به آنچه به دنبالش هستید به معنی کنترل کردن افراد نیست بلکه به این معناست که یاد بگیرید چگونه به زبان آن‌ها صحبت کنید تا آن‌ها به حرف‌های شما گوش بدهند».

هر چند دانستن تیپ شخصیتی رئیستان و این که آیا اصلاً وی تیپ شخصیتی خود را براساس ابزار MBTI تعیین نموده است یا خیر امری بعید می‌باشد، اما رینز معتقد است پیدا کردن دو حرف میانی مربوط به تیپ شخصیتی رئیستان چندان کار دشواری نیست. وی می‌گوید: «حرف اول یکی از دو گزینه S (منطقی) یا N (شهودی) است. افرادی که بیشتر به سمت واقعیات، اعداد و جزئیات گرایش دارند با احتمال بیشتری دارای ترجیح منطقی (S) می‌باشند. این افراد بیش از هر چیز با داده‌های ملموس (Hard data) راحت هستند. در نقطه مقابل یک فرد شهودی (N)، بیشتر به چشم‌اندازی از آینده، تخیل و بارش فکری ایده‌ها علاقمندی نشان می‌دهد».

توجه کردن به رفتار یک شخص در چند جلسه کاری معمولاً برای این که بتوانید تعیین کنید ترجیح وی از نوع منطقی یا شهودی است کافی می‌باشد. به نظر رینز: «یک رئیس با ترجیح منطقی (S) به اطلاعات قابل صحت‌سنجی در مورد وضعیت گذشته و حال علاقمند است، در حالی که یک رئیس با ترجیح شهودی (N) زمانی احساس شادمانی بیشتری می‌نماید که در مورد تصویر بزرگ، آینده و احتمالات پیش‌رو صحبت می‌کند».

دومین حرف میانی که باید به آن توجه کرد یکی از دو گزینه T (فکری) یا F (احساسی) است. رینز ابراز می‌دارد: «افراد با ترجیح فکری (T) تمایل دارند که تصمیم‌گیری‌های عقلانی و منطقی انجام دهند در حالی که افراد با ترجیح احساسی (F) تصمیماتشان را عمدتاً بر این مبنا اتخاذ می‌نمایند که این تصمیمات چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با ارزش‌های کلی سازمان و چشم‌انداز بلندمدت همخوانی پیدا می‌کنند». از نظر رینز یک نشانه برای تشخیص رئیسی با ترجیح احساسی (F) آن است که: «وی تمایل دارد در مورد زندگی کارکنانش بیرون از محیط کار بیشتر بداند و کسب و کار را بر مبنای روابط بین فردی ببیند». رینز خاطر نشان می‌سازد: «یک رئیس با ترجیح احساسی از شما در مورد فرزندانتان می پرسد و می خواهد اسم آن‌ها را بداند، در حالی که یک رئیس با ترجیح فکری به ندرت از اینگونه سؤالات می‌پرسد».

رینز می‌افزاید: «اکثر ما دارای هر چهار ترجیح شخصیتی (منطقی، شهودی، فکری و احساسی)  هستیم و از آن‌ها در محیط کارمان استفاده می‌کنیم، منتهی برای هر یک از ما استفاده از یکی از دو شیوه‌ جمع‌آوری اطلاعات (منطقی یا شهودی) و یکی از دو شیوه تصمیم‌گیری (فکری یا احساسی) طبیعی‌تر و راحت‌تر است و انرژی کمتری از ما می‌گیرد».

برای این که از مذاکره با رئیستان به نتیجه مثبت برسید، باید فضای مذاکره را براساس تیپ شخصیتی رئیستان و نه خودتان تنظیم کنید. رینز توصیه می‌نماید: «به یاد داشته باشید، تیپ شخصیتی شما هر چه باشد، آنچه اهمیت دارد آن است که چگونه رئیستان گوش کردن به حرف‌های شما را آسان بیابد».

فرض کنیم شما شخصی با ترجیح شهودی و احساسی (NF) هستید، اما در حال گزارش دادن به فردی می‌باشید که در جلسات معمولاً می‌خواهد اول از همه و بیشتر در مورد داده‌های ملموس (ST) صحبت کند. بهترین بخش ایده‌ای که برای یک پروژه در ذهن دارید این است که از نظر شما دارای ظرفیت‌های بالقوه بلندمدت برای شرکت است و فرصت‌های جدیدی برای شما و همکارانتان ایجاد می‌کند. رینز می‌گوید: «اشکالی ندارد که چنین ایده‌ای دارید، اما آن را در متن اصلی نیاورید بلکه در حاشیه ارائه خود بیاورید. چیزی که شما در جلسه برای یک فرد با ترجیح منطقی و فکری (ST) باید ارائه ‌دهید یک تحلیل خط به خط از هزینه‌ها و درآمدها شامل اثرات بر سوددهی شرکت در کوتاه‌مدت می‌باشد».

برعکس این قضیه نیز صادق است. رینز معتقد است: «یک رئیس با ترجیح شهودی و احساسی (NF) که عمدتاً بر مبنای حس ششم خود تصمیم‌گیری می‌کند و به اثرات تصمیمات اتخاذ شده بر کارکنانش توجه دارد، در جلسه به سرعت شما را به سکوت وا‌می‌دارد اگر بخواهید او را با انبوهی از آمار و ارقام‌ها که در تأئید حرف‌هایتان می‌آورید، بمباران نمایید». به جای این، شما باید ابتدا به سراغ نشان دادن تصویر کلی بروید و شرح دهید چگونه ایده شما به افراد در شرکت نفع می‌رساند و بعد در ادامه آمار و ارقام مرتبط را عمدتاً با هدف کمک به چاره‌اندیشی ارائه بدهید.

boring-meeting1

با کاربردهایی از این دست، ابزار MBTI می‌تواند به خوبی نشان دهد که چرا هدایت سازمان‌ها و شرکت‌ها تا این حد می‌تواند امری ظریف باشد. مطابق آمارهای ثبت شده از زمانی که ابزار MBTI چندین دهه پیش توسعه داده شد تا زمان حاضر، بیشترین تیپ شخصیتی ثبت شده برای افراد تیپ ISFJ می‌باشد که به ترتیب دارای ترجیحات درونگرا (I)، منطقی (S)، احساسی (F) و منظم (J) است.

رینز می‌گوید: «فرهنگ غربی و به ویژه محیط کسب و کار، مستعد پرورش تیپ شخصیتی ESTJ (برون‌گرا، منطقی، فکری و منظم) می‌باشد که بیشتر عمل‌گرا و نتیجه‌محور است. اشخاص زیادی در جامعه به گونه‌ای تربیت شده‌اند که مانند یک فرد با تیپ شخصیتی ESTJ رفتار بنمایند و تا سنین میانسالی این واقعیت را کشف نمی‌کنند که آن‌ها در واقع درون‌گرایانی احساسی هستند».

مراجع:

[۱] http://fortune.com/2015/01/06/myers-briggs-promotions-raises/

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/want-a-bigger-raise-know-what-type-your-boss-is/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus

استراتژی های موفقیت برای درونگرا ها وبرونگراها

استراتژی های موفقیت برای درونگراها وبرونگراها

شری هاین مشاور  CPPآگوست ۲۰۱۲

ترجمه لیلا پورعبداللهی- دانش آموخته MBTI-خانه توانگری

communication

اشخاصی که ترجیحات شخصیتی خود رادرک می کنند با زبردستی بیشترنقشهای خود را مدیریت می کنند.

اخیرا: صحبتهای زیادی درمورد تفاوتهای درونگراها وبرونگراها شده است.میزان زیادی از این توجه از انتشار کتاب سوزان کین بنام  ساکت  ناشی شده است که به بررسی مزیتهای درونگرایی  و قصوری که جامعه با غفلت از استعدادهای آنها  وعدم  استفاده از تواناییهای  ابن گروه  مرتکب می شود می پردازد. به عنوان یک مشاور سی پی پی  ناشر  ابزار میرز – بریجز که تفاوتهای دوگانگی  درونگرایی/بروتگرایی را ازدهه ۷۰ مطالعه می کرده است  من موافقم که در آمریکا ما در ارزش گذاری استعدادهای درونگرا ها ناموفق هستیم .نقصی که  به نظرمی رسد  دارد بدترمی شود.

تشریح  این عبارات برای شروع مفید است.

برخلاف آنجه بسیاری باور دارند درونگرایی با کمرویی مترادف نیست .همانطورکه برونگراها با ارتباط متقابل  با دیگران کسب انرژی می کنند درونگراهابا تفکرو تعمق انرژی می گیرند.تمام اینها برنحوه کار تعامل و رویارویی ما با استرس تاثیر می گذارد. به این مثال توجه کنید .خلاقیت از دیرباز به عنوان کلید پیشرفت اقتصادی ما شناخته می شده است .افراد با هردو ترجیح درونگرایی وبروگرایی می توانند خلاق باشند.ولی ترجیح می دهند از راههای متفاوتی به آن برسند .درونگرا ها تمایل دارند به صورت انفرادی  به نوآوری بپردازند در حالی که برونگراها طرفدارهمکاری ومشارکت هستند.

از آنجا که محیط نیز در شکل گیری رفتار موثر است بسیاری از درونگراها بزودی یادمی گیرند که خودرا با محیطی که طرفدار برونگراها ست وفق دهند.اغلب درونگراها تعامل خودرا با دنیای بیرونی  بصورت یک نمایش توصیف می کنند .مثل هنرپیشه های واقعی درونگراها ممکن است مشتاق سرزنده وسرگرم کننده ظاهر شوند با اینحال احساس می کنند  روی صحنه هستند واین امری  است که انرژی زیادی می طلبد و ممکن است از نظر فکری واحساسی آنها را خسته کند.این برخلاف یک برونگراست که برای او روی صحنه بودن سخنرانی کردن یا دریک جلسه هیات مدیره  ویا  دریک مهمانی عصربودن یک تجریه انرژی بخش است .

با اینکه بخش تحقیق سی پی پی هیچ گونه همبستگی بین درونگرایی /برونگرایی و کارایی واثربخشی در هیچ حرفه ای نیافته است  اشخاصی که ترجیحات خود را درک می کنند با زبردستی بیشتری قادر به مدیریت وظایف ونقش خود هستند.آنها سرمایه های طبیعی ونقاط کور پتانسیل خود را شناخته و استراتژی هایی برای کارایی بیشتر اتخاذ می کنند.

درونگراهایی که در یک محیط برونگرایانه  کارمی کنند

اگرشما یک دروتگرا دریک محیط برونگرایانه  هستید  فرض نکنید که مردم می دانند چگونه با شما ارتباط برقرارکنند .اغلب درونگراها پیش از  پاسخ به یک سوال به زمانی برای پردازش نیازدارند.چنانچه پرسش کننده یک جواب فوری طلب کند این می تواند منبع تنش باشد.شمامی توانید با توضیح دادن اینکه برای پاسخ نیازبه مرورموضوع وفکردارید در این موقعیت آمادگی داشته باشید.به علاوه شمامی توانید با تشخیص زمان احتمالی در خواست  ارائه اطلاعات  با حس اینکه در وضعیت فوری قرارگرفته اید مقابله کنید  و پیشاپیش برای یک پاسخ کامل آمادگی داشته باشید.

اگرشما درک کنید که این یک بخش نرمال از شخصیت شماست که با ارتباط متقابل زیاد با دیگران خسته می شوید می توانید برای چنین موقعیتهایی آماده شوید واز هدر رفتن انرژی خود جلوگیری کنید.پس اگرمی دانید زمان محدودی برای کار به تنهایی خواهید داشت یا لازم است دریک جلسه طوفان فکری شرکت کنید یا در یک محیط پرسروصدا کارکنید می توانید قدمهایی برای  حفظ تعادل خود درنظربگیرید که به ترمیم  سطح انرژی منتهی خواهدشد .برای کسانی که درونگرایی را ترجیح می دهند این به این معناست که زمانی برای تنها بودن بیابند تا تعمق کنند وبرافکار ایده ها و احساسات درونی  خودمتمرکر شوند.اگر شما یک برنامه کاری انرژی بر را پیش بینی می کنید می توانید زمانهای استراحت انفرادی منظمی را در طول  روز های کاری نظربگیرید یا مقداری زمان برای خود در بعدازظهرها اختصاص دهید .

رویارویی با استرس به عنوان یک درونگرا

تخلیه زیاد انرژی به یک عکس العمل پراسترس منتهی خواهد شد .هم درونگراها وهم برونگراها در مواجهه با     نشانه های اولیه استرس تمایل دارند به صورت  اغراق شده نسبت به تمایلات طبیعیشان  تظاهر کنند.مثلا” درونگراها ممکن است از جمع کناره گیری کنند.اگریک موقعیت استرس زا حل نشده ادامه پیدا کند توابع  ناخودآگاه ممکن است کنترل رابدست گیرند و شما بانمایش  شخصیتهای عیرواقعی به شدت برونگرا  خود را  بدون شخصیت می یابید.این عکس العمل ممکن است به صورت یک فوران یا یک ابراز ظاهری دیگر برخلاف آرامش طبیعی و رفتار کم حرف شما باشد.

برونگراهایی که درمحیطهای تحت سلطه درونگراها عمل می کنند

اغلب برونگرا بیشتردرمورد آنچه قراراست بعد بگوید فکرمی کند تااینکه به دیگران گوش دهد . دریک اتاق پراز برونگراها ممکن است لازم باشد طرفی را  میان صحبت شخص پرچانه دیگر بیندازند.بهرحال اگر شما در یک فرهنگ  درونگرایانه تر هستید ممکن است دچار حساسیت یا استرس شویدکه می توانید با تمرین گوش گرفتن  ودادن بازخورد  برمیزان زیادی ازآن فائق آیید.توجه کنید که چگونه مشتاقانه به دیگران گوش می کنید  افکارآنها را تفسیرکرده واز آنها با توجه به دقتتان باز خورد می خواهید.

استراتژی دیگر این است که از سرعت قطارافکارتان کم کنید. اگر تمایل طبعی شما این است که از تصویر بزرگ یک موضوع به سراغ دیگر ی می روید سعی کنید یک ایده رابا جزئیات مشخص  بطور کامل تجسم کرده وسپس به سراغ مطلب  بعدی بروید.

برونگراها با  دوره های طولانی انزوا انرزی ار دست می دهند  و برای تعامل دوباره با مردم باید توانشان  را تجدید کنند.

پس اگر شما می دانید که در یک فعالیت انرژی بر مثل کار انفرادی در طول روز  درگیر خواهید شد  می توانید با برنامه ریزی صرف نهار با دوستان یا شرکت در یک فعالیت اجتماعی در بعداز ظهر این مسئله را جبران کنید.

رویارویی با استرس به عنوان یک برونگرا

برای یک برونگراهم نشانه های اولیه استرس به اغراق در رفتارهای طبیعی منتهی خواهد شد.  همینطور بعضی برونگرا ها تحت استرس انتقادکننده و خشن وزننده می شوند . ازطرف دیگر با ادامه استرس یا شدت یافتن آن

نتایج به صورت کارکرد برعکس فوران می کند و شما خودتان رادرموقعیت نمایش رفتارهای ناپخته و شدید درونگرایانه مثل  کناره گیری از جمع خواهید یافت .بنابراین بسیار مهم است که نشانه های زود هنگام استرس را شناسایی کنید زیرادر این وضعیت  اطرافیان قادربه درک اینکه شما از شدت استرس به درون خود فرورفته اید نیستندو نسبت به سختی  موقعیت شما بی توجه خواهند بود .برای بازگشت به حالت طبیعی به شخصی در مورد مشکل خود اطلاع دهید و تقاضای کمک کنید.

نوشته‌های تازه

دپارتمان MBTI

خانه توانگری طوبی با ارائه خدمات توسعه و تعالی منابع انسانی با مدیریت دکتر علیرضا شیری مربی بین المللی mbti با مدرک از CPP میباشد که سالهاست در زمینه خدمات تخصصی این ابزار در ایران به شرکتها و مدیران زحمتکش کشور ، به خدمت مشغولند. شما با تماس به ۰۲۱۲۲۷۸۱۳۲۴ میتوانید اطلاعات زیادی در این باره کسب کنید

More Posts - Website

Follow Me:
Google Plus