نوشته‌ها

اگر از وضعیت خود در محیط کار خسته شده‌اید، شاید اولین عکس‌العلتان تغییر شغلتان باشد. این تصمیم به دلایلی می‌تواند بهترین تصمیم بوده و یا نباشد. این موضوع بستگی به دلایل ریشه‌ای خستگی و سردرگمی شما دارد. برای کشف اینکه چرا چنین احساسی دارید و در قبال آن چه کاری می‌توانید انجام دهید، بهترین کار می‌تواند شناخت بیشتر خودتان باشد.

تیپ شخصیتی، همانگونه که در ابزار ارزشیابی شخصیتی مایرز بریجز (MBTI) تشریح شده است، در خصوص ترجیحات ما نسبت به اینکه چگونه فکر می‌کنیم، رفتار می‌کنیم و در محیط کار ارتباط برقرار می‌کنیم دید مبسوط و عمیقی می‌دهد. دانستن تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی رضایتمندی شغلی ما داشته باشد.

در اولین وهله چه چیزی به شما انگیزه کارکردن می‌دهد؟

MBTI هر تیپ شخصیتی را با چهار حرف نشان می‌دهد. این چهار حرف به چهار ترجیح ما اشاره دارند که عبارتند از: سبک کسب انرژی، سبک جمع‌آوری اطلاعات، سبک تصمیم‌گیری و سبک زندگی. دو حرف وسطی تیپ ما که همان ترجیحات «شیوه جمع‌آوری اطلاعات» و «شیوه تصمیم‌گیری» است، «انگیزاننده‌های اصلی» ما در محیط کار هستند و نقش عمده‌ای در رضایتمندی شغلی بازی می‌کنند. میزان لذت و یا نفرت از کار به شدت به میزان تطابق وظایف و مسئولیت‌های ما با این ترجیحات خاص ارتباط دارد. وقتی تلاش می‌کنید که تناسب خود را با شغلتان افزایش دهید، نگاهی به وظایف و مسئولیت‌های خود بیاندازید و بررسی کنید که تا چه میزان با انگیزاننده‌های اصلی شما همخوانی دارند. این مسأله به طور اساسی به هویت شما بستگی داشته و نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی که بیشترین همخوانی را با شما دارند تعیین می‌کند. درحالیکه اکثر ما تا حدی این مسائل را رعایت می‌کنیم، اما به ندرت پیش می‌آید که درنگی کرده و لیستی از چیزهایی که به ما انگیزه می‌دهند را تهیه کنیم.

آیا یک «تصویر کلی» را ترجیح می‌دهید یا جزئیات روز به روز را؟

اولین قدم در شناسایی انگیزاننده‌های کاری، شناسایی سبک جمع‌آوری اطلاعات شماست. در ادبیات MBTI، از این سبک در قالب دو ترجیح منطقی (S) و شهودی (N) استفاده می‌شود. اگر شما به واقعیت‌ها، اعداد و ارقام و اطلاعات جزئی علاقمندید، به احتمال زیاد باید دارای ترجیح منطقی (S) باشید. از سوی دیگر، اگر به احتمالات آینده و تصویری از اینکه می‌توانید اوضاع را بهتر کنید علاقمندید، احتمالا یک شهودی (N) هستید. اکثر ما از هر دوی این ترجیحات استفاده می‌کنیم، اما در یکی از این ترجیحات راحتتر بوده و به صورت طبیعی رفتار می‌کنیم.

دومین قدم این است که نحوه تصمیم‌گیری خود را مشخص سازید. اگر با استفاده از برهان علی معلولی یا بررسی اوضاع از نظر مزایا و معایب، تصمیم‌گیری منطقی و هدفمند را پیش می‌گیرید، شاید دارای ترجیح فکری (T) هستید. در این حالت شما نگاه دقیقی به سیستم خواهید داشت و اگر نواقصی در آن موجود باشد نسبت به رفع آنها اقدام خواهید کرد. از طرف دیگر، اگر تصمیماتتان را اول از همه بر روی اینکه مسأله بگذارید که چگونه از ارزش‌هایتان تبعیت کرده و تصمیم شما چه تأثیری بر آن ارزش‌ها خواهد گذاشت به احتمال زیاد یک احساسی (F) هستید. در بسیاری از موارد، شما به دنبال «درستی» است، پس می‌توانید تصمیمات خود را بر اساس آن اتخاذ کنید. در این مورد نیز بسیاری از ما از هر دو ترجیح استفاده می‌کنیم اما در ترجیحی موفق خواهیم بود که کمترین اتلاف انرژی را در آن داشته باشیم.

ترکیب این ترجیحات (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌کننده میزان رضایت ما از شغلمان است. از ترکیب این چهار ترجیح به چهار الگو دست می‌یابیم که عبارتند از:

  • ST: افرادی که این دو ترجیح را دارا هستند دوست دارند کارشان دقیق و صحیح باشد.
  • SF: صاحبان این دو ترجیح دوست دارند خدماتی آنی و بدون درنگ به افراد ارائه دهند.
  • NF: این افراد الهام‌بخش دیگران هستند تا در طولانی‌مدت به رشد لازم برسند.
  • NT: افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند به دنبال ایرادها و کاستی‌های سیستم می‌گردند و می‌خواهند تا با ارائه یک راهکار بلندمدت نسبت به رفع و اصلاح امور اقدام کنند.

هر چند بسیار بعید به نظر می‌رسد که یک شخص فقط در محدوده ترجیحات خود عمل کند، اما اگر بتوانید بخش اعظمی از وقتتان – تقریباً ۶۰ درصد – را در ترجیحات مخصوص خود صرف کنید، در محیط‌ کاری خود پرانرژی‌تر و راضی‌تر خواهید بود. برعکس، اگر بخش اعظمی از وقت خود را خارج از محدوده ترجیحاتتان صرف کنید، هنوز هم شایستگی لازم را دارا خواهید بود اما احساس تخلیه انرژی می‌کنید.

iStock_catherine-blog-atd2-300x200

یک تصویر کلی از زندگی کاری خود داشته باشید

اگر احساس می‌کنید که نیاز به تغییر دارید، به کارتان به چشم یک تصویر کلی بنگرید نه اینکه به شکل جزء جزء. ببینید دو حرف وسط تیپتان چگونه با یک سطح نقشتان، واحدتان و شرکتتان همخوانی دارد.

بیایید ابتدا از شرکتتان شروع کنیم. نقش کنونی شما شاید به ترجیحاتتان همخوانی خوبی نداشته باشد، اما فرهنگ کلی شرکت تا حدی با هویت و انگیزاننده‌های شما همراستا است. به دنبال یک نقش جدید بودن در داخل شرکت شاید خیلی بهتر از جستجوی کار در یک شرکت دیگر باشد. آیا سازمان شما یک تصویر وسیعتر از آینده را دنبال می‌کند (شهودی) یا بیشتر بر روی پرداختن به مشکلات کنونی متمرکز است (منطقی)؟ آیا تصمیماتی که اتخاذ می‌شود بیشتر بر مبنای منطق و تحلیل هدفمند و بازگشت سرمایه است (فکری) یا به دنبال پشتیبانی از ارزش‌های اساسی و ایجاد یک هارمونی و اجماع نظر در تصمیمات است (احساسی)؟

اگر اکنون صاحب نقشی هستید که نیازمند میزان بالایی از واقعیت‌ها، اطلاعات و تصمیم‌گیری منطقی است، اما کل سازمان به دنبال یک تصویر کلی و تأثیرگذاری مثبت در جهان است، شاید پذیرفتن نقش‌های دیگر در داخل سازمان امکان شکوفاشدن ترجیحات طبیعی شما را فراهم سازد؟ یا به عبارت دیگر شما می‌توانید وظایف جدیدی را در همین نقشی که دارید بپذیرید بگونه‌ای که بیشترین همخوانی را با دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما داشته باشد. (ST، SF، NF و NT)

به خاطر داشته باشید که ممکن است یک شرکت فعالیت بر اساس تصویر آینده خود را بر مبنای افراد انجام داده و یاعث ایجاد تفاوت و ارزش می‌شود (NF)، اما با یک رفتار مبتنی بر ST، عملیات خود را بر مبنای کارهای روز به روز چیده و تصمیاتی مبتنی بر منطق، اطلاعات جزئی و حقیقی و هدفمند اتخاذ کند. درحالیکه همین مساله باعث ایجاد یک پیچیدگی خاص در تصمیم‌گیری می‌شود، اما نوع جدیدی از احتمالات را نیز به نمایش می‌گذارد.

اگر شما منطقی‌بودن (S) و فکری‌بودن (T) را ترجیح می‌دهید، ممکن است در رده‌های بالایی سازمانی نقش رضایت‌بخش‌تری بدست آورید. این نقش بیشتر از اینکه فعالیت‌محور باشد، نیاز به تصور و ایده‌پردازی بیشتری دارد. اما اگر نقش‌های موجود در شرکتتان به شدت با ترجیحات شما همخوانی دارد، ممکن است از پذیرفتن نقش‌های جدیدی که سردرگمی شما را کم کند لذت برده هر چند فرهنگ عمومی سازمان زیاد با ترجیحات شما همخوانی نداشته باشد.

 این مطلب ادامه دارد….

مترجم: مهندس مجتبی کریمی (عضو دپارتمان MBTI خانه توانگری)

منبع: CPP Blog

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت‌های قبلی این مقاله به این پرداخته شد که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.در قسمت سوم و پایانی این مقاله، فرآیند مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان شرح داده شده است.

رهنمودهایی برای مربی‌گری رهبران سازمان‌ها برای تحول فرهنگ سازمان

یکی از مهم‌ترین درس‌ها برای افرادی که رهبران سازمان‌ها را مربی‌گری می‌نمایند این است: «رهبر سازمان ابتدا باید نسبت به تحول خود اقدام نموده و پس از آن شروع به تحول در فرهنگ سازمانی نماید.» فرآیند ارزیابی برای خودآگاهی، به رهبران سازمان‌ها یاری می‌رساند تا در خصوص تأثیر ترجیحات‌ شخصیتیشان بر شیوه‌ای که آن‌ها برای شکل‌دهی به فرهنگ سازمان خود استفاده می‌کنند، به درک کاملی دست پیدا کنند. مدل راهبرد L4 می‌تواند در تلفیق با ابزار MBTI بکار گرفته شود تا به تحول رهبران سازمان‌ها کمک کند و اطمینان حاصل شود رهبران فرهنگ سازمان خود را به گونه‌ای تغییر شکل می‌دهند که منجر به بهبود اثربخشی و عملکرد سازمانی می‌شود. پس اساساً ماموریت اصلی مربیان رهبران سازمان‌ها دو بخش دارد: اول، کمک به رهبران برای تحول فردی و دوم کمک به رهبران سازمان‌ها برای شکل دادن به فرهنگ سازمانشان.

در اینجا برخی دستورالعمل‌ها که در طول فرآیند مربی‌گری باید مورد توجه قرار گیرند، آمده است:

یک معرفی کامل از فرآیند مربی‌گری برای مشتری خود ارائه بدهید. به عنوان اولین گام در فرآیند مربی‌گری، زمان کافی صرف نمایید تا برای مشتری (رهبران سازمان) خود فرآیند مربی‌گری، مراحل مختلف، ابزارهای مورد استفاده از جمله ابزار MBTI و فرآیند بازخوردی، برنامه زمان‌بندی، رویکرد مربی‌گری و مسائل مربوط به محرمانگی را توضیح دهید. به سؤالات مشتری خود پاسخ بدهید و پیش از پیشروی به گام بعدی فرآیند مربی‌گری، موافقت او را بگیرید.

مشتری خود را به طور کامل آماده کنید. تصور نکنید مشتری شما به همان سرعتی که شما در فرآیند مربی‌گری پیش می‌روید می‌تواند با شما پیش برود. مشتری شما باید بطور کامل نسبت به مدل استراتژی L4 و هم چنین ابزار MBTI (به ویژه اهمیت پیش‌زمینه ذهنی مناسب) و این که چطور این دو ابزار در تلفیق با یکدیگر می‌توانند به او برای کسب خودآگاهی مورد نیاز برای دستیابی به یک سبک رهبری فراگیر (Full-Spectrum Leadership) کمک کنند، درک عمیقی پیدا کرده باشد. به علاوه مطمئن شوید که نظریه‌ای که این ابزارها بر آن مبتنی هستند را برای وی به خوبی توضیح داده‌اید و هدف این ابزار و دیگر ابزارهای مشابه نظیر ابزار مدیریت ۳۶۰ درجه را برای وی روشن ساخته‌اید. اغلب اتفاق می‌افتد که مربیان قبل از آن که هدف استفاده از ابزار ارزیابی مورد استفاده و نظریه‌ای که ابزار مبتنی بر آن ایجاد شده را برای مشتریان به طور کامل شرح دهند، اقدام به پیاده‌سازی ابزار می‌کنند. مشتریان باید بطور کامل نسبت به هدف، اطمینان‌پذیری، صحت، محرمانه بودن اطلاعات و خروجی‌های مورد انتظار نتایج هرگونه ابزار شخصیت شناسی/روانشناسی آگاه شوند. این یک الزام حرفه‌ای و اخلاقی است.

ابزار را پیاده کنید. پس از آن که مشتری شما مفاهیم مرتبط با ابزار MBTI ، مدل راهبرد L4 و هر ابزار دیگری که استفاده می‌کنید را به خوبی فهمید، مطابق پروتکل برگزاری آزمون، از او بخواهید تا مراحل استفاده از ابزار را کامل کند.

یک جلسه جامع دریافت بازخورد برگزار کنید. برای برگزاری جلسه دریافت بازخورد وقت کافی اختصاص بدهید. برای ابزار MBTI این شامل یک جلسه صحت‌سنجی تیپ شخصیتی به دست آمده از آزمون می‌شود. این که اشتباهاً برای جلسه بازخورد بیش از حد وقت صرف کنید به مراتب بهتر از این است که از روی عجله وقت کمی برای این جلسه اختصاص دهید. همچنین مطمئن شوید که جلسه بازخوردی در محیطی کاملا خصوصی و به دور از هرگونه عواملی که منجر به حواس پرتی می‌شوند، برگزار خواهد شد.  جلسه باید شامل هر دونوع بازخورد شفاهی و کتبی باشد. بعد از ارائه بازخورد شفاهی، مهم است که مشتری یک نسخه مکتوب برای مرور اتفاقات جلسه دریافت کند. به هنگام برگزاری جلسه بازخورد ابزار MBTI /مدل استراتژی L4 گام‌های مهم زیر باید دنبال شوند:

۱-    در ابتدا نتیجه ارزیابی MBTI وی که یکی از چهار ترجیح ترکیبی زیر است را ذکر کنید: SF, ST, NT, NF. سپس ویژگی های مثبت ترجیح ترکیبی غالب وی را بر اساس نقش مثبتی که در رهبری اثربخش با توجه به مدل استراتژی L4 دارد، بیان نمایید.

۲-    مدل استراتژی L4 را برای او مرور کنید و راجع به ترجیحاتMBTI  مشتری برایش توضیح دهید و اشاره کنید او به طور طبیعی به کدام یک از الگوهای فرهنگی تمایل دارد. مجدداً ویژگی‌های مثبت الگوی فرهنگی خاص تیپ شخصیتی او را برشمارید و برایش توضیح بدهید که تمایل بیش از حد به یک الگوی فرهنگی خاص منجر به نامتعادل شدن سازمان و در نهایت کاهش اثربخشی و عملکرد سازمان خواهد شد.

۳-    ویژگی های مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر را برای مشتری خود مرور کنید و به او گوشزد نمایید ممکن است او با تأکید بیش از حد بر الگوی فرهنگی مورد علاقه خود، ویژگی های مثبت سه الگوی دیگر را نادیده گیرد. به یاد داشته باشید که شما فقط دارید پیشنهاد می‌کنید که مشتری شما این اجزای مثبت را نادیده می‌گیرد نه این که با قطعیت مدعی نادیده گرفتن آن‌ها توسط وی می‌شوید. زیرا اگر شما با قطعیت اعلام کنید که مشتری شما به نکات مثبت سایر الگوهای فرهنگی اعتنا نکرده است، ممکن است او نسبت به شما حالت تدافعی گرفته و در مقام توجیه نظر خود برآید و حتی ممکن است کل موضوع را انکار کند، پس بسیار مهم و حساس است که موارد را فقط به صورت پیشنهادی برای وی مطرح کنید.

۴-    براساس بازخوردهای دریافتی از مشتری خود بخواهید که در همان لحظه نظرات خود را بیان کند. برای او این مطلب را روشن کنید که برای دریافت بازخوردهای عمیق‌تر وقت هست، منتهی واکنش‌های ابتدایی اطلاعات مهمی در مورد سطح پذیرش نتایج ارزیابی و بازخورد در اختیارتان می‌گذارد.

۵-    برگزاری جلسه پیگیری (Follow-up) را برنامه‌ریزی کنید که با کمک خود فرد برای وی یک برنامه توسعه مهارت های فردی طراحی کنید که مربی‌گری شما نیز بر آن اساس خواهد بود. لازم بذکر است که مشاهده تغییرات موفقیت آمیز در رفتار فرد و اجرایی نمودن آن‌ها معمولاً بین ۶ تا ۸ ماه زمان می‌برد. مشتری شما باید ترغیب شود که در خصوص بازخوردهای دریافتی واکنش نشان دهد و برای شروع کار بر روی برنامه توسعه مهارت‌های فردی آمادگی کسب کند.

۶-    از مشتری خود بخواهید به این فکر کند که چه رفتارهایی را می‌تواند در پیش بگیرد تا به یکپارچه نمودن اجزای مثبت سایر ترجیحات شخصیتی/الگوهای فرهنگی با ترجیحات و الگوی فرهنگی مورد علاقه وی کمک کند.

با یکدیگر یک برنامه توسعه آماده کنید. اطلاعات به دست آمده از جلسه بازخورد مبنای آماده‌سازی برنامه توسعه را تشکیل می‌دهد. این بسیار مهم است که مشتری شما در تهیه برنامه مشارکت داشته باشد تا از تعهد او به اهداف و آرمان‌های برنامه اطمینان حاصل شود.

اساساً برنامه باید از دو بخش تشکیل شده باشد:رفتارها و فعالیت‌ها.

  • رفتارهای رهبری را شناسایی کنید. تمام بحث رهبری سازمانی راجع به مدل‌سازی رفتار است، اما سوال کلیدی آن است که کدام رفتارها باید مدل شوند؟ رهبران ST تمایل به الگوی فرهنگی سازگار دارند و درنتیجه ممکن است اجزای مثبت سایر الگوهای فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند. به عنوان مثال یک رهبر ST ممکن است به نقاط مثبت الگوی فرهنگی مشارکت توجه نداشته باشد و به همین دلیل رفتارهایی که موجب تقویت فرهنگ همکاری، مراقبت، به اشتراک گذاشتن منابع و اطلاعات و کارگروهی می‌شوند را انجام ندهد. بنابراین هدف باید این باشد که رفتارهایی که این اجزای مثبت را تقویت می‌کنند شناسایی شوند. موارد زیر نمونه رفتارهایی هستند که مربی رهبری سازمان و مشتری ST وی می‌توانند راجع به تمرین بیشتر آن‌ها بحث کنند:
  • کمک به همکاران و کارکنان از طریق به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها و اطلاعات
  • افزایش صمیمت در ارتباطات با کارکنان و همکاران برای ایجاد سازگاری بیشتر
  • ارزش نهادن به ورودی‌ها و تخصص دیگران، دعوت از اعضای تیم برای مشارکت در خلال جلسات تیمی
  • بکارگیری ورودی‌ها و نظرات همکاران به هنگام تصمیم‌گیری

نکته کلیدی شناسایی و توافق بر سر رفتارهای فراگیر و توسعه برنامه‌ای برای اجرای آن‌هاست که این برنامه شامل مواردی همچون راهبردها، زمان‌بندی‌ها و روشی برای سنجیدن نتایج می‌شود.

  • فعالیت‌های رهبری سازمانی را شناسایی کنید. رفتارهای یک رهبر سازمان به شکل دادن فرهنگ سازمانی کمک می‌کند. با این حال، رفتار افراد به تنهایی نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را متحول کند. باید فرآیندها و ساز و کار‌هایی بصورت مکمل رفتارهای رهبران سازمانها اجرا گردد و در ضمن اقدامات حمایتی مناسبی در جهت یکپارچه‌سازی و استفاده از تمام عناصر مثبت الگوهای رفتاری پیش بینی گردد. این فرآیندها و اقدامات عملیاتی شامل سیاست‌ها، خط مشی و روش‌هایی است که به جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌های عملیاتی سازمان تبدیل می‌شوند. طبیعی است که ماهیت این اقدامات با توجه به سطوح سازمانی رهبران سازمان‌ها متفاوت است. به عنوان مثال، یک رهبر ST که در سطوح بالایی سازمان مشغول به فعالیت می‌باشد، ممکن است در جهت پیشبرد اهداف و فعالیت های مجموعه، طرح ابتکاری منظم بودن فضای کار را اجرایی نماید و به این ترتیب فضایی را ایجاد نماید تا کارمندان به راحتی با هم در تعامل بوده و در کارهای تیمی شرکت نمایند. از طرف دیگر ، یک رهبر ST که در سطوح پایین‌تر سازمان مشغول به فعالیت است برای دعوت افراد به کار تیمی اقدام به ابلاغ و پیاده سازی دستورالعمل های مربوطه نماید. نکته مهمی که باید آن را به خاطر داشته باشید این است که علاوه بر فرهنگ اصلی سازمانی، خرده فرهنگ‌های بسیاری نیز در ذیل آن قرار دارند که ممکن است همسو و یا ناهمسو با فرهنگ اصلی سازمان باشند. در هنگام کار با مدیران بخش‌ها، ادارات، واحدها و یا تیم های مختلف (خرده فرهنگ‌ها) من همیشه می‌گویم اگر چه ممکن است آن‌ها قدرت تغییر کل فرهنگ سازمان را نداشته باشند، اما هنوز هم می‌توانند با تغییرات آنی در خرده فرهنگ های خود تاثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

مطابق برنامه‌ریزی مربی‌گری کنید. در خصوص اقدامات و رفتارها، یکبار تصمیم گیری شده و توافق می‌شود، پس از آن، این شما هستید که باید مسیری را آماده نمایید تا روند حرکتی این توافق را بررسی و پایش نمایید. مسئولیت اصلی مربی پس از برگزاری جلسه مربی‌گری این است که با ارائه کمک، مشاوره و تأمین منابع مورد نیاز فرد را در راستای پیاده‌سازی رفتارها و اقدامات مشخص شده در برنامه یاری نماید.

شما باید از طریق جلسات هفتگی و یا هفته ای دو بار( به صورت حضوری، آنلاین و یا از طریق تلفن) نسبت به ارائه مشاوره اقدام نموده و فرد تحت مربیگری را به اجرای برنامه های مورد توافق، تشویق نمایید. شما در این جلسات پیشنهادات و بازخوردهایتان را نیز به مشتری خود ارائه می‌دهید تا وی پس از تحول فردی نسبت به تحول در فرهنگ سازمانی خود اقدام نماید.

فرآیند مربی‌گری در حدود ۱۲ ماه به طول می انجامد و شما باید اجازه دهید تا فرد تحت مربی‌گری در این بازه زمانی نسبت به عملیاتی نمودن اقدامات مورد توافق اقدام نماید.

ارزیابی پایانی فرایند مربی‌گری در قالب یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، بررسی نگرش کارمند، بازخورد گروه‌های کوچک و یا دیگر معیارهای ارزیابی عملکرد سازمانی اجرا می‌شود. به طور قطع دریافت نظرات دیگران به ما نشان می‌دهد که فرآیند مربی‌گری تا چه میزان بر تغییر فرهنگ سازمانی و افزایش عملکرد و کارآیی مؤثر بوده است.

در مقاله حاضر که توسط کاترین رینز (Catherine Rains) از مدرسین ارشد MBTI در وبلاگ CPP منتشر شده، به رابطه تیپ شخصیتی با رضایت شغلی و کاربرد ابزار MBTI در انتخاب شغلی با میزان رضایت بالاتر پرداخته شده است.

اگر از شغل فعلی خود ناراضی هستید، احتمالاً اولین واکنش شما این خواهد بود که به دنبال شغل دیگری بگردید. بسته به این که ریشه نارضایتی شما چیست، این واکنش ممکن است بهترین تصمیم باشد یا نباشد. در هر صورت برای این که دریابید چرا این احساس به شما دست داده است و چه کاری می‌توانید در مورد آن انجام بدهید، یک عمل مفید آن است که سعی کنید خودتان را بیشتر بشناسید.

تیپ شخصیتی که با استفاده از ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) تعیین می‌گردد، اطلاعاتی ارزشمند و کاربردی در مورد ترجیحات ما در خصوص نحوه تفکر، رفتار و برقراری ارتباط در محیط کار فراهم می‌سازد. شناخت تیپ شخصیتی می‌تواند تأثیر عمیقی بر رضایت شغلی شما داشته باشد.

چه انگیزه اولیه‌ای باعث شد به این شغل روی آورید؟

براساس ابزار MBTI، تیپ شخصیتی هر فرد با یک عبارت چهار حرفی مشخص می‌شود که این حروف به ترتیب بیانگر ارجحیت‌های ما در خصوص نحوه دریافت انرژی، جمع‌آوری اطلاعات، تصمیم‌گیری و سبک زندگی می‌باشند. دو حرف میانی در تیپ شخصیتی که بیانگر ترجیحات ما در مورد سبک «جمع‌آوری و دریافت اطلاعات» و «تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری» می‌باشند و معرف انگیزه‌بخش‌های اصلی ما در محیط کار هستند، نقشی اساسی در رضایت شغلی ایفا می‌نمایند. میزانی که از شغلمان لذت می‌بریم یا از آن خوشمان نمی‌آید، وابستگی بالایی به این دارد که تا چه اندازه نقش‌ها و وظایف محوله به ما در محیط کار با این دو ترجیح شخصیتی (جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری) همخوانی دارد.

وقتی که در مورد میزان تطابق خودتان با شغلتان قضاوت می‌کنید، نگاهی به این بیندازید که چگونه وظایف و مسئولیت‌هایتان با انگیزه‌های اصلی شما برای این شغل در یک راستا قرار گرفته‌اند. این انگیزه‌ها در مرکز شخصیت شما قرار دارند و نشان‌دهنده نوع موقعیت‌ها و فعالیت‌هایی هستند که به طور طبیعی تمایل دارید در آن‌ زمینه به تلاش بپردازید. هر چند بیشتر ما چیزهایی در مورد این انگیزه‌ها در خود حس می‌کنیم، اغلب به اندازه کافی وقت صرف نمی‌کنیم که به دقت بررسی کنیم چه چیزی باعث می‌شود واقعاً در محیط کار احساس رضایت کنیم. این بررسی سود فراوانی را در خصوص رضایت شغلی نصیبمان می‌کند.

frustration-of-debt-and-back-to-work

آیا شما تصویر بزرگ را در نظر دارید یا درگیر جزئیات روزمره هستید؟

اولین گام برای این که عامل انگیزه‌بخش اصلی خود را در محیط کار شناسایی کنید، این است که مشخص کنید به چه نحوی  اطلاعات جمع‌آوری می‌کنید. به زبان MBTI، این مربوط به یکی از دو کارکرد منطقی (S) یا شهودی (N) می‌باشد. اگر شما در اکثر مواقع به حقایق، آمار و ارقام و داده‌های خاص که توصیف‌کننده واقعیات موجود هستند گرایش دارید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما، از نوع منطقی (S) است. از سوی دیگر اگر فردی هستید که بیشتر به احتمالات آتی، و تصویری از این که چگونه می‌توان امور را بهبود داد علاقمند هستید، احتمالاً ترجیح جمع‌آوری اطلاعات شما از نوع شهودی (N) است. اکثر ما دارای هر دو کارکرد (منطقی و شهودی) هستیم اما به طور طبیعی تمایل داریم که در اکثر مواقع از یکی از آن‌ها استفاده کنیم.

گام دوم این است که در مورد شیوه تصمیم‌گیریتان تفکر کنید. اگر بر روی شیوه تصمیم‌گیری منطقی و عقلانی و با استفاده از استدلال علت و معلولی و سود و هزینه ای متمرکز هستید، احتمالاً دارای ترجیح فکری (T) می‌باشید. شما فردی هستید که به این نگاه می‌کنید که چه چیزی در سیستم مشکل دارد تا آن را درست کنید. در نقطه مقابل، اگر شما تصمیمات خود را بر مبنای این که چگونه با ارزش‌های شخصی شما همخوانی دارند و تأثیر آن‌ها بر دیگران چیست پایه‌ریزی می‌کنید، احتمالاً دارای ترجیح احساسی (F) هستید. در اکثر شرایط شما به دنبال این هستید که چه چیز درست است تا بتوانید امورتان را بر آن مبنا پایه‌ریزی کنید. به طور مشابه اکثر ما از هر دو سبک در شغلمان استفاده می‌کنیم، اما اغلب یکی از آن دو که انرژی کمتری از ما می‌گیرد را ترجیح می‌دهیم.

ترکیب این کارکردها (منطقی و شهودی، فکری و احساسی) تعیین‌ می‌کند که چه شرایطی در محیط کار برای ما بیشترین رضایت‌بخشی را به دنبال خواهد داشت:

ST: اشخاصی نتیجه‌گرا که می‌خواهند کارها را درست و دقیق انجام دهند.

SF: افرادی عمل‌گرا که می‌خواهند پشتیبانی فوری برای دیگران فراهم آورند.

NF: افرادی که می‌خواهند اثری معنادار از خود به جای بگذارند تا انگیزه‌بخش دیگران برای پیشرفت در بلندمدت باشند.

NT: افرادی هستند که احتمالات موجود برای بهبود سیستم را می‌بینند و می‌خواهند دریابند چه چیزی مشکل دارد تا برای رفع آن مشکل یک راه حل بلندمدت ارائه نمایند.

هر چند این که فقط با ترجیحات خود کار کنید چندان واقع‌گرایانه نیست، اما اگر بتوانید بخش اعظم یا بهتر بگوییم ۶۰ درصد از زمان کاری خود را به کارهایی اختصاص دهید که با ترجیحات شخصیتی شما همخوانی دارد از شغل خود انرژی و انگیزه بیشتری دریافت خواهید کرد. به طور معکوس، اگر بخش اعظم زمان کاری خود را درگیر اموری باشید که خارج از ترجیحات شخصیتی شماست، هر چند هنوز می‌توانید شایسته عمل ‌کنید اما احساس فرسودگی و خستگی شدید خواهید نمود.

به تصویر بزرگ زندگی شغلی خود بنگرید

اگر نیاز به یک تغییر را در خود احساس می‌کنید، به تصویر بزرگ بنگرید و صرفاً واقعیات دم‌دستی پیرامون خود را در نظر نگیرید. بررسی کنید چگونه دو حرف میانی تیپ شخصیتی شما (منطقی یا شهودی، فکری یا احساسی) با سه سطح (نقش شما، گروه شما و شرکت یا سازمان شما) همخوانی دارد.

بگذارید بررسی را با شرکت شما آغاز کنیم. نقش کنونی شما ممکن است با ترجیحات شما همخوانی کاملی نداشته باشد اما اگر فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر با شخصیت و عوامل انگیزه‌بخش شما همخوانی داشته باشد، جستجوی نقشی تازه در همان شرکت یا سازمان احتمالاً نسبت به یافتن شغلی دیگر انتخاب بهتری است. آیا سازمان شما به دنبال یک تصویر وسیع‌تر از آینده است (شهودی) یا بر حل مسائل این زمانی و این مکانی تمرکز دارد (منطقی)؟ آیا فرآیندهای تصمیم‌گیری بیشتر تحت تأثیر سبک منطقی و عقلانی است (فکری) یا بر مبنای یک سری ارزش‌های اساسی است که در پی برقراری هماهنگی و توافق جمعی بر سر تصمیمات هستند (احساسی)؟

اگر از این که نقشی را به عهده گرفته‌اید که تا حد زیادی درگیر جزئیات و آمار و داده‌ها و سبک تصمیم‌گیری منطقی است، احساس نارضایتی می‌کنید و در عوض شرکت شما بر مبنای دنبال کردن یک چشم انداز برای ایجاد اثراتی مثبت در دنیا عمل می‌کند، ممکن است نقش‌های دیگری در سازمان وجود داشته باشد که به شما این امکان را بدهد تا در زمینه‌ای نزدیک‌تر به ترجیحات شخصیتی خود کار کنید. یا این که می‌توانید وظایفی را در سازمان خود به عهده بگیرید که در آن‌ها بیشتر بتوانید دو ترجیح اصلی خود (ST, SF, NF,NT) را مورد استفاده قرار دهید.

به یاد داشته باشید در هر صورت، اکثر شرکت‌ها در مجموع به سمت ایجاد یک تصویر آتی و با انگیزه ایجاد تفاوت و ارزش برای مردم حرکت می‌نمایند (NF)، اگر چه برای انجام امور روزمره، از آمار و ارقام و معیارهای منطقی و عقلانی (ST) استفاده می‌کنند. هر چند این امر، پیچیدگی تصمیمات را برای فرد بیشتر می‌کند، اما فرصت‌های جدیدی را نیز برای وی فراهم خواهد نمود.

url

اگر شما کارکردهای منطقی و فکری را ترجیح می‌دهید، احتمالاً می‌توانید نقشی رضایت‌بخش را در یک سازمان که در بالاترین سطوح آن به دنبال تصویر بزرگ‌تر است و بر مبنای یک چشم‌انداز کمتر نتیجه‌گرایانه عمل می‌کند، بیابید. در صورتی که نقش‌های شما در شرکت یا سازمان به خوبی با ترجیحات شما همخوانی دارد، احتمالاً درخواهید یافت که لذتی که در ازای به عهده گرفتن نقشی جدید به دست می‌آورید، هر گونه نارضایتی   که در محیط یک فرهنگ سازمانی بزرگ‌تر و با ترجیحات متفاوت‌تر تجربه می‌کنید را از بین می‌برد.

در قسمت دوم این مقاله، به طور عمیق‌تر به این موضوع می‌پردازیم که چگونه تیپ شخصیتی در خوشایند یا آزاردهنده بودن نقش کنونی شما در محیط کار ایفای نقش می‌نماید و چگونه می‌توانید نقشی را در شرکت یا سازمان فعلی خود انتخاب کنید که با تیپ شخصیتی شما همخوانی بهتری داشته باشد.

مرجع:

http://www.cppblogcentral.com/education-blog/frustrated-in-your-role-at-work-understanding-your-personality-type-can-help/

ترجمه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

بخش مهمی از یافته‌های علوم روان‌پزشکی و روان‌شناسی مدیون تحقیقات و پژوهش‌های محققین و دانشمندان علم عصب‌شناسی (Neuroscience) می‌باشد. بخشی از این فعالیت‌های علمی و پژوهشی منجر به ایجاد یک شاخه علمی مجزا با عنوان علوم اعصاب رفتاری، عصب‌شناسی رفتار یا روانشناسی زیستی (Behavioral Neuroscience) شده است. این شاخه علمی با استفاده از اصول زیست‌شناسی (و به طور خاص عصب‌شناسی) به مطالعه ساز و کارهای فیزیولوژیکی، ژنتیکی و رشدی رفتار در انسان و جانوران می‌پردازد. مطالعات عصب‌شناسی رفتار معطوف به مطالعه سلول‌های عصبی (Neurons)، انتقال‌دهنده‌های عصبی، مدارهای مغزی و فرآیندهای بنیادین زیستی می‌شود که مبنای رفتارهای نرمال و غیرنرمال را تشکیل می‌دهند [۱].

پروفسور داریو ناردی (Dario Nardi) استاد دانشگاه کالیفرنیا لس‌آنجلس (UCLA) یک دانشمند عصب‌شناسی رفتار است که از سال ۲۰۰۷ انجام مطالعاتی را در زمینه بررسی ارتباط بین تیپ شخصیتی افراد (که بر اساس ابزار شخصیت شناسی میرز-بریگز MBTI به دست آمده است) و چگونگی فعالیت‌های مغزی آن‌ها آغاز نموده است. وی که مدرک دکترای خود در رشته علوم سیستمی را در سال ۱۹۹۸ از دانشگاه ایالتی نیویورک (SUNY) دریافت کرده، از سال ۱۹۹۴ با ابزار MBTI آشنا شده و به صورت حرفه‌ای در زمینه ابزار شخصیت‌شناسی MBTI به تحقیق و تدریس مشغول بوده است [۲].

ناردی برای بررسی فعالیت‌های مغزی افراد از روش الکتروانسفالوگرافی یا نوارمغزی (EEG) استفاده می‌نماید. این روش شامل اخذ سیگنال توسط الکترودهای سطحی، بهبود سیگنال (معمولاً تقویت و حذف نویز)، چاپ سیگنال و تحلیل آن می‌باشد. روش EEG تاکنون برای کمک به مطالعه صرع، تشخیص اختلالات روانی و مطالعه خواب مورد استفاده قرار می‌گرفته است [۳]. این روش فعالیت‌های الکتریکی در بخش نئوکورتکس (Neocortex) مغز را می‌سنجد. روش EEG در مقایسه با روش‌های مشابه سریع، آسان و ارزان است و تغییرات را در واحد میلی‌ثانیه اندازه‌گیری می‌کند [۴].

ناردی در آزمایش‌های خود از دانشجویانی که قبلاً تیپ شخصیتی خود را با استفاده از ابزار MBTI تعیین نموده‌اند کمک گرفته است. الکترودهای دستگاه EEG به سر دانشجویان وصل می‌شود و فعالیت‌های مغز آن‌ها توسط نرم‌افزار ثبت می‌گردد(شکل زیر).

EEG

دانشجویان در طی آزمایش‌ها به فعالیت‌های زیر می پرداختند [۴]:

  • بازی مانند بازی با کارت، حل جدول کلمات متقاطع و غیره
  • فعالیت‌های بدنی مانند تردستی با توپ
  • تفکر مانند حل مسائل ریاضی، تشخیص اختلافات بین دو شکل مشابه
  • ارتباط با دیگران مانند صحبت کردن، ایفای نقش در نمایش
  • به یاد آوردن مانند تکرار اسامی مشاهده شده در یک لیست، بازگویی جزئیات یک صحنه
  • پیش‌بینی کردن مانند صحبت در مورد زندگی شخصی در ۱۰ سال آینده
  • جمله‌سازی خلاقانه با کلمات بی‌ربط

در شکل زیر بخش‌های مختلف نئوکورتکس مغز که هر یک مسئول یکی از فعالیت‌های مغزی می‌باشند، از نمای بالا نشان داده شده است. دوایر مشخص شده با کد روی شکل محل نصب الکترودهاست که فعالیت آن بخش خاص از نئوکورتکس را اندازه‌گیری می‌نمایند. از نظر ناردی، نئوکورتکس را می‌توان به یک جعبه‌ابزار مهارت‌های شناختی (Cognitive Skills) تشبیه نمود که ساختار آن در همه افراد تا حد زیادی مشابه است، اما این که چه زمانی و چگونه از این جعبه ابزار استفاده می‌کنیم بسته به تیپ شخصیتی و پیشینه شخصی ما (فرهنگ، آموزش، شغل و غیره) می‌تواند متفاوت باشد. برای مثال، یک فرد با تیپ شخصیتی ENFJ در مقایسه با یک فرد با تیپ شخصیتی ISTP به احتمال بسیار بالاتری دارای یک ناحیه T5 (توجه زیاد به بازخورهای اجتماعی) فعال‌تر است. مختصراً می‌توان گفت، افراد با تیپ شخصیتی یکسان اغلب تمایل دارند که به گونه مشابه‌ای از برخی از نواحی مغز خود استفاده کنند یا نکنند و البته تفاوت‌هایی نیز بین آن‌ها وجود دارد که به خاطر ساختار منحصر بفرد مغز هر یک از آن‌هاست [۵].

neocortex

در تصاویر ثبت شده از مغز، رنگ‌های قرمز و زرد نشان دهنده فعالیت بالاتر و رنگ‌های آبی و سیاه نشان‌دهنده فعالیت کمتر می‌باشند [۴].

necortex2

ناردی در آزمایش‌های خود حالت جالبی از فعالیت مغز را کشف کرده که نام آن را شرایط جریان (Flow state) گذاشته است. این شرایط که در آن کلیه بخش‌های نئوکورتکس مغز از نظر میزان فعالیت حالت هماهنگی را نشان می‌دهند (مشخص شده با رنگ آبی در شکل زیر) زمانی اتفاق می‌افتد که هر فرد بسته به تیپ شخصیتی که دارد در حال انجام کاری است که در آن زمینه مهارت دارد یا اصطلاحاً متخصص (Expert) آن کار می‌باشد [۴].

flow state

ناردی تعدادی از فعالیت‌هایی که برای تیپ‌های خاص باعث شکل گیری «شرایط جریان» در مغز می‌شود را شناسایی کرده است که برخی از آن‌ها عبارتند از [۴]:

  • حل و فصل یک شرایط بحرانی به هنگام ایفای نقش به عنوان یک بازیگر (ESFP، ESTP)
  • مرور اتفاقات گذشته با ذکر جزئیات (ISFJ، ISTJ)
  • تجسم نمودن آینده (INTJ، INFJ)
  • گوش دادن به حرف‌های دیگران (ISFP، INFP)
  • گوش دادن به حرف‌های یک شخص مافوق (ESTJ)
  • انجام یکی از فعالیت‌هایی که در آن مهارت دارید یا تصور انجام دادن آن (تمام تیپ‌های شخصیتی)

ناردی از انجام آزمایش‌های متعدد به هشت الگوی شاخص در زمینه فعالیت‌های مغز تیپ‌های شخصیتی مختلف دست یافته که در شکل زیر به نمایش در آمده است [۴].

Nardi pattern

مقایسه میزان تشابه فعالیت مغزی ثبت شده جامعه آماری مورد بررسی حاکی از نتایج جالبی در خصوص رابطه تیپ شخصیتی با فعالیت مغز افراد بود. در مورد افراد با تیپ شخصیتی متفاوت کمتر از ۳۰ درصد جامعه آماری دارای میزان فعالیت مغزی با درصد تشابه ۵۰ درصد و بیشتر بودند. اما وقتی افراد با تیپ شخصیتی یکسان در گروه‌هایی دسته‌بندی شدند مشاهده گردید که تقریباً چیزی نزدیک به ۳۰ درصد از هر کدام از جوامع آماری دارای فعالیت مغزی با درصد تشابه بین ۸۰ تا ۹۰ درصد هستند. ناردی معتقد است، تفاوت‌های موجود بین فعالیت‌های مغزی افراد با تیپ شخصیتی یکسان به دلیل آن نیست که تیپ شخصیتی آن‌ها اشتباهاً تعیین شده است، بلکه این تفاوت‌ها اطلاعات جالب‌تری به دست می‌دهد و آن این است که مغز باعث شکل‌گیری تیپ شخصیتی نمی‌شود. برای مثال چیزی به نام بخش ENFP یا ESTJ مغز وجود ندارد. در عوض مغز شما یک جعبه ابزار است که شما تمایل دارید از این جعبه ابزار طوری استفاده کنید و آن را رشد بدهید که پشتیبان ترجیحات تیپ شخصیتی شما باشد [۵].

ناردی از تحقیقات خود به ویژه مقایسه نتایج آزمایش‌های انجام شده بر روی افراد با تیپ شخصیتی یکسان نتیجه گرفت که تیپ شخصیتی نقش مهمی در زندگی ذهنی ما ایفا می‌نماید ولی تنها عامل مؤثر محسوب نمی‌شود. پیشینه فردی، جنسیت، شغل و عوامل دیگر همگی بر آن چیزی که هستیم تأثیرگذارند. علاوه بر این مهارت‌های غیرمرجح (کارکردهای سوم و مغلوب) هر فرد به شیوه‌های گوناگونی در زندگی وی ظاهر می‌شوند و به همین دلیل است که ابزارهای شخصیت‌شناسی مانند MBTI«شاخص» (Indicator) نامیده می‌شوند و نمی‌توان آن‌ها را خدشه‌ناپذیر دانست [۵].

علاوه بر موارد فوق ناردی به نتایج جالب دیگری در مورد رابطه تیپ شخصیتی با کارکرد مغز افراد نیز دست یافته که همگی آن‌ها را در کتابی تحت عنوان «عصب‌شناسی شخصیت: دیدگاه‌های ادراک مغزی برای افراد با همه تیپ‌های شخصیتی» (Neuroscience of Personality: Brain-Savvy Insights for All Types of People) منتشر نموده است [۶]. همچنین یک ویدیوی ۹۰ دقیقه‌ای از سخنرانی ناردی در مورد نتایج تحقیقاتش از اینجا قابل مشاهده می‌باشد.

index

ناردی به محدودیت‌های تحقیقات خود از جمله محدودیت در تعداد افراد شرکت‌کننده در آزمایش‌ها و محدوده سنی آن‌ها معترف است و می‌پذیرد که به آزمایش‌های بیشتری در این زمینه نیاز می‌باشد، هر چند وی معتقد است نتایج حاصله از آزمایش‌های وی، نشان می‌دهد نظریه تیپ‌های روان‌شناختی کارل گوستاو یونگ (Carl Gustav Jung) که ابزار شخصیت‌شناسی MBTI بر پایه آن شکل گرفته است، با دقت قابل قبولی به توصیف فرآیندهای شناختی (Cognitive Processes) ذهن انسان می‌پردازد و شایسته آن است که مورد اعتماد قرار گیرد [۵].

تحقیقات فوق از دو جنبه ارزشمند و قابل توجه است. اولاً نتایج به دست آمده از این تحقیقات، نظریه‌ای که قبلاً توسط یونگ، کاترین بریگز (Katharine Cook Briggs) و الیزابت بریگز-میرز (Isabel Briggs Myers) در چارچوب تحقیقات روان‌شناسی تحلیلی (Analytical Psychology) توسعه داده شد را به نوعی مورد صحت‌سنجی قرار داده و توصیف ملموس‌تر و روشن‌گرانه‌تری از آن را به نمایش گذاشته است. ثانیاً با کنار هم قرار دادن یافته‌های حاصله از علم عصب‌شناسی و ابزارهای شخصیت‌شناسی، محققین به دانشی جامع‌تر و دقیق‌تر در خصوص فرآیندهای شناختی ذهن انسان دست یافته‌اند که می‌تواند به افراد در مسیر رشد و خودشکوفایی کمک‌های شایانی نماید.

مراجع:

[۱] http://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_neuroscience

[۲] http://www.darionardi.com/

[۳] http://en.wikipedia.org/wiki/Electroencephalography

[۴] Nardi, D. (2011). Neuroscience of Personality: Principles of the Psyche as a Living System. Retrieved On 15 May 2015 from: https://www.pdx.edu/sysc/sites/www.pdx.edu.sysc/files/neuro-systems.pdf

[۵] Nardi, D. (2012). “Your Brain and Type: Individual Differences Matter”. TypeFace Magazine, British Association for Psychological Types (BAPT), Vol. 23, No. 3, pp. 16-20.

[۶]. Nardi, D. (2011). Neuroscience of Personality: Brain-Savvy Insights for All Types of People. Radiance House Publication, Los Angeles, CA.

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

 

مقاله حاضر توسط آن فیشر (Anne Fisher) در مجله فورچون (Fortune) به چاپ رسیده و در وبلاگ CPP نیز منتشر شده است.

ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) می‌ تواند به افرادی که قصد انجام مذاکره در محیط‌های کاری را دارند، سرنخ‌های مفیدی ارائه دهد.

آیا هرگز این تجربه ناخوشایند را داشته‌اید که در محیط کار دیدگاه خود را راجع به موضوعی به عنوان یک نظر عالی یا دست کم قابل دفاع مطرح کنید و نظر شما به راحتی و حتی بدون آن که به طور کامل به آن گوش داده شود رد گردد؟ از میان تمام دلایل محتملی که برای این اتفاق می‌توان یافت، یک دلیل وجود دارد که به احتمال زیاد به آن فکر نکرده‌اید: تیپ شخصیتی مخاطب شما.

url

اکثر کارکنان شرکت‌های بزرگ آشنایی مختصری با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI دارند که یک تیپ شخصیتی چهار حرفی را به هر فرد اختصاص می‌دهد. کاترین رینز (Catherine Rains) مدرس باسابقه ابزار MBTI در موسسه CPP بیان می‌دارد: «MBTI را می‌توان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف شخصی افراد و جایابی آن‌ها در تیم‌ها دانست».

اما یکی از کاربردهای این ابزار که شاید کمتر مورد توجه قرار گیرد، مربوط به دو حرف میانی تیپ شخصیتی هر فرد می‌شود. این دو حرف مشخص می‌نمایند که یک فرد چگونه اطلاعات را دریافت می‌کند و چگونه تصمیم‌گیری می‌نماید. برای مثال این دو حرف می‌توانند تعیین کنند که شخص مقابل به حرف‌های شما در مورد مسائلی همچون درخواست دستمزد بیشتر یا تغییر اتاق کار چگونه گوش می‌دهد و آیا صحبت‌های شما برای وی به قدر کافی متقاعدکننده خواهد بود که به درخواستتان پاسخ «بله» بدهد یا خیر؟ رینز معتقد است: «بکارگیری ابزار MBTI برای رسیدن به آنچه به دنبالش هستید به معنی کنترل کردن افراد نیست بلکه به این معناست که یاد بگیرید چگونه به زبان آن‌ها صحبت کنید تا آن‌ها به حرف‌های شما گوش بدهند».

هر چند دانستن تیپ شخصیتی رئیستان و این که آیا اصلاً وی تیپ شخصیتی خود را براساس ابزار MBTI تعیین نموده است یا خیر امری بعید می‌باشد، اما رینز معتقد است پیدا کردن دو حرف میانی مربوط به تیپ شخصیتی رئیستان چندان کار دشواری نیست. وی می‌گوید: «حرف اول یکی از دو گزینه S (منطقی) یا N (شهودی) است. افرادی که بیشتر به سمت واقعیات، اعداد و جزئیات گرایش دارند با احتمال بیشتری دارای ترجیح منطقی (S) می‌باشند. این افراد بیش از هر چیز با داده‌های ملموس (Hard data) راحت هستند. در نقطه مقابل یک فرد شهودی (N)، بیشتر به چشم‌اندازی از آینده، تخیل و بارش فکری ایده‌ها علاقمندی نشان می‌دهد».

توجه کردن به رفتار یک شخص در چند جلسه کاری معمولاً برای این که بتوانید تعیین کنید ترجیح وی از نوع منطقی یا شهودی است کافی می‌باشد. به نظر رینز: «یک رئیس با ترجیح منطقی (S) به اطلاعات قابل صحت‌سنجی در مورد وضعیت گذشته و حال علاقمند است، در حالی که یک رئیس با ترجیح شهودی (N) زمانی احساس شادمانی بیشتری می‌نماید که در مورد تصویر بزرگ، آینده و احتمالات پیش‌رو صحبت می‌کند».

دومین حرف میانی که باید به آن توجه کرد یکی از دو گزینه T (فکری) یا F (احساسی) است. رینز ابراز می‌دارد: «افراد با ترجیح فکری (T) تمایل دارند که تصمیم‌گیری‌های عقلانی و منطقی انجام دهند در حالی که افراد با ترجیح احساسی (F) تصمیماتشان را عمدتاً بر این مبنا اتخاذ می‌نمایند که این تصمیمات چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با ارزش‌های کلی سازمان و چشم‌انداز بلندمدت همخوانی پیدا می‌کنند». از نظر رینز یک نشانه برای تشخیص رئیسی با ترجیح احساسی (F) آن است که: «وی تمایل دارد در مورد زندگی کارکنانش بیرون از محیط کار بیشتر بداند و کسب و کار را بر مبنای روابط بین فردی ببیند». رینز خاطر نشان می‌سازد: «یک رئیس با ترجیح احساسی از شما در مورد فرزندانتان می پرسد و می خواهد اسم آن‌ها را بداند، در حالی که یک رئیس با ترجیح فکری به ندرت از اینگونه سؤالات می‌پرسد».

رینز می‌افزاید: «اکثر ما دارای هر چهار ترجیح شخصیتی (منطقی، شهودی، فکری و احساسی)  هستیم و از آن‌ها در محیط کارمان استفاده می‌کنیم، منتهی برای هر یک از ما استفاده از یکی از دو شیوه‌ جمع‌آوری اطلاعات (منطقی یا شهودی) و یکی از دو شیوه تصمیم‌گیری (فکری یا احساسی) طبیعی‌تر و راحت‌تر است و انرژی کمتری از ما می‌گیرد».

برای این که از مذاکره با رئیستان به نتیجه مثبت برسید، باید فضای مذاکره را براساس تیپ شخصیتی رئیستان و نه خودتان تنظیم کنید. رینز توصیه می‌نماید: «به یاد داشته باشید، تیپ شخصیتی شما هر چه باشد، آنچه اهمیت دارد آن است که چگونه رئیستان گوش کردن به حرف‌های شما را آسان بیابد».

فرض کنیم شما شخصی با ترجیح شهودی و احساسی (NF) هستید، اما در حال گزارش دادن به فردی می‌باشید که در جلسات معمولاً می‌خواهد اول از همه و بیشتر در مورد داده‌های ملموس (ST) صحبت کند. بهترین بخش ایده‌ای که برای یک پروژه در ذهن دارید این است که از نظر شما دارای ظرفیت‌های بالقوه بلندمدت برای شرکت است و فرصت‌های جدیدی برای شما و همکارانتان ایجاد می‌کند. رینز می‌گوید: «اشکالی ندارد که چنین ایده‌ای دارید، اما آن را در متن اصلی نیاورید بلکه در حاشیه ارائه خود بیاورید. چیزی که شما در جلسه برای یک فرد با ترجیح منطقی و فکری (ST) باید ارائه ‌دهید یک تحلیل خط به خط از هزینه‌ها و درآمدها شامل اثرات بر سوددهی شرکت در کوتاه‌مدت می‌باشد».

برعکس این قضیه نیز صادق است. رینز معتقد است: «یک رئیس با ترجیح شهودی و احساسی (NF) که عمدتاً بر مبنای حس ششم خود تصمیم‌گیری می‌کند و به اثرات تصمیمات اتخاذ شده بر کارکنانش توجه دارد، در جلسه به سرعت شما را به سکوت وا‌می‌دارد اگر بخواهید او را با انبوهی از آمار و ارقام‌ها که در تأئید حرف‌هایتان می‌آورید، بمباران نمایید». به جای این، شما باید ابتدا به سراغ نشان دادن تصویر کلی بروید و شرح دهید چگونه ایده شما به افراد در شرکت نفع می‌رساند و بعد در ادامه آمار و ارقام مرتبط را عمدتاً با هدف کمک به چاره‌اندیشی ارائه بدهید.

boring-meeting1

با کاربردهایی از این دست، ابزار MBTI می‌تواند به خوبی نشان دهد که چرا هدایت سازمان‌ها و شرکت‌ها تا این حد می‌تواند امری ظریف باشد. مطابق آمارهای ثبت شده از زمانی که ابزار MBTI چندین دهه پیش توسعه داده شد تا زمان حاضر، بیشترین تیپ شخصیتی ثبت شده برای افراد تیپ ISFJ می‌باشد که به ترتیب دارای ترجیحات درونگرا (I)، منطقی (S)، احساسی (F) و منظم (J) است.

رینز می‌گوید: «فرهنگ غربی و به ویژه محیط کسب و کار، مستعد پرورش تیپ شخصیتی ESTJ (برون‌گرا، منطقی، فکری و منظم) می‌باشد که بیشتر عمل‌گرا و نتیجه‌محور است. اشخاص زیادی در جامعه به گونه‌ای تربیت شده‌اند که مانند یک فرد با تیپ شخصیتی ESTJ رفتار بنمایند و تا سنین میانسالی این واقعیت را کشف نمی‌کنند که آن‌ها در واقع درون‌گرایانی احساسی هستند».

مراجع:

[۱] http://fortune.com/2015/01/06/myers-briggs-promotions-raises/

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/want-a-bigger-raise-know-what-type-your-boss-is/

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان MBTI – خانه توانگری طوبی

آزمون های شخصیت شناسی تبدیل به بخش عمده ای در فرایند استخدام افراد شده اند.

 مقاله پیش رو را آقای مجتبی کریمی از اعضای دپارتمان MBTI ترجمه نموده اند.

تست های شخصیت شناسی بیش از یک قرن است که مورد استفاده قرار می گیرند، اما کارفرمایان امروزه هنگام استخدام افراد بیش از پیش از آن استفاده می کنند. دلیل اصلی آن این است که : بتوانند بهترین نامزد ممکن را انتخاب کرده و سربار مالی شرکت را کاهش دهند زیرا حقوق دادن به یک کارمند از ۲۵ درصد تا ۱۲۵ درصد هزینه ها را شامل می شود.

با این وجود واژه “تست” دو مفهوم شکست Fail و پیروزی Success را یادآور می شود که در ارزشیابی های شخصیتی چنین مفاهیمی وجود ندارند. در این نوع آزمون ها درست و غلط یا نمره عددی وجود ندارد. در عوض، این ابزارها مهارت های “نرم” از قبیل تیپ های شخصیتی، توانایی ها، سبک های زندگی یا ترجیحات را ارزیابی می کنند.

امروزه بیش از ۲۵۰۰ نوع تست ارزشیابی شخصیتی وجود دارد و برای اهدافی چون استخدام افراد به دو دسته کلی تقسیم می شوند: گروه اول برای استخدام و انتخاب کارمندان جدید استفاده شده و گروه دوم نیز برای رشد و پیشرفت کارمندان موجود به کار گرفته می شوند.

دو تا از معروفترین ابزارهای شخصیت شناسی عبارتند از : فهرست روانشناختی کالیفرنیا یا CPI (مخفف California Psychological Inventory) که در امر استخدام از محبوبیت بالایی برخوردار است زیرا پیش بینی می کند که یک کارمند به چه شیوه ای می تواند با دیگران تعامل داشته باشد و دیگری ابزار ارزشیابی شخصیتی میرز-بریگز یا MBTI که در ارزیابی ترجیحات و سبک های رفتاری برای رشد کارمندان نوعی استاندارد طلایی به حساب می آید.

در اینجا باید اعترافی بکنم : پیش از اینکه اقدام به انجام آزمون آنلاین کنم به شدت عصبی بودم. از ناشناخته ها می ترسیدم. اگر این آزمون ها نقطه ضعف هایی از من را آشکار کنند که تا پیش از آن نسبت به آنها آگاهی نداشتم چه اتفاقی می افتاد؟ ذهن من در این میان به شدت درمانده شده بود.

اما وقتی که دلم را به دریا زدم و به بیش از ۳۵۰ سوال پاسخ دادم همه آن ترس ها از بین رفتند. به سرعت به این نتیجه رسیدم که تمام این مسائل به نوع تفکر من بستگی دارند، بدون اینکه درست و غلطی وجود داشته باشد.

مؤسسه CPP ناشر و متولی اصلی بسیاری از این دست ارزشیابی ها می باشد و به من اجازه داد تا چند تا از سوالاتی را که به آنها پاسخ داده بودم به اشتراک بگذارم. به این سوالات به چشم مینی آزمون نگاه نکنید بلکه تنها نمونه ای است از آنچه که در هر تست وجود دارد.

از آزمون ارزشیابی میرز-بریگز که توسط کاترین بریگز و ایزابل میرز ایجاد شده است :

آیا شما فردی هستید که :

A) به احساسات بیش از منطق بها میدهید یا

B) به منطق بیش از احساسات بها می دهید؟

آیا شما ترجیح می دهید که :

A) قرار ملاقات های اجتماعی خود را از قبل برنامه ریزی و هماهنگ کنید، یا

B) خود را برای آنچه که در لحظه پیش می آید آزاد بگذارید؟

در مهمانی ها:

A) شما بیشتر صحبت می کنید، یا

B) اجازه می دهید دیگران بیشتر صحبت کنند؟

زمانی که شما پروژه بزرگی با موعد انجام یک هفته ای را شروع می کنید آیا:

A) برای فهرست کردن کارهای جداگانه و تعیین ترتیب آنها وقت می گذارید، یا

B) دل به دریا می زنید و شروع می کنید؟

در هر جفت لغات کدام کلمه برای شما جالب تر است؟

A) قاعده مند، قابل پیش بینی

B) مبهوت کننده

A) خیال پرداز

B) واقع گرا

A) فداکار

B) مصمم

از آزمون ارزشیابی CPI 260 از دکتر هریسون جی گاف Harrison G. Gough, Ph.D

به هر یک از گزینه های زیر آنچنانکه بیشترین همخوانی را با شما دارد با عبارات صحیح و نادرست پاسخ دهید.

  • من استعداد ذاتی در خصوص تأثیرگذاری بر روی افراد دارم.
  • من همیشه سعی می کنم که کارهایم با دقت برنامه ریزی و مرتب شده باشد.
  • افراد اغلب انتظار بیش از حد از من دارند.
  • برای من خیلی سخت است که بیکار بنشینم و هیچ کاری نکنم.
  • ایده تحقیق و پژوهش کردن از نظر من جالب است.
  • من در سال حداقل ده کتاب می خوانم.
  • پیش از اینکه کاری انجام دهم همیشه احساسات دیگران را مورد ملاحظه قرار می دهم.
  • من مهمانی ها و نشست های اجتماعی را دوست دارم.

همانطور که در مثال های بالا می بینید، اینکه بتوانیم بر اساس پاسخ های محدود فوق تصویری از شخصیت یک فرد را ترسیم کنیم امری غیرممکن است، به همین دلیل است که می گوییم مینی تست ها هیچ ارزشی ندارند. با این حال، اگر شما به یک آزمون ارزشیابی جامع که در مورد یک موضوع مشترک چندین سوال مطرح می کند پاسخ دهید، الگوی نقاط ضعف و قوت شما به خوبی پدیدار خواهد شد.

برای تولید و ارائه نتایج معنادار از سیستم های امتیازدهی پیچیده ای استفاده می شود و مفسرین مجاز می توانند به شما بگویند که این امتیازات چه معنایی داشته و چگونه می توانید از آن در رشد کاری و فردی خود استفاده کنید.

خوب وانمود کردن

بسیاری از افراد سریعا این فکر به ذهنشان خطور می کند که چگونه می توانند در این آزمونها تقلب کنند. پاسخ ما این است که به هیچ وجه امکان چنین کاری وجود ندارد. در حقیقت، CPI دارای نوعی مکانیزم درونی است که برای گیرانداختن آزمون دهندگانی طراحی شده است که سعی دارند کاری را انجام دهند که ما در اصطلاح به آن “خوب وانمودکردن” می گوییم. منظور من از این اصطلاح این است که برخی از افراد سعی می کنند از هر فرصتی استفاده کنند تا خود را به گونه ای جلوه دهند که تصویری مثبت و موردقبول از آنها ایجاد شود. یکی از سوالات درست/ نادرستی که در این زمینه وجود دارد این سوال است: “من به هیچ وجه عمدا دروغ نمی گویم.”

در کل ۲۵ سوال وجود دارد که حول این محور طراحی شده اند و هدف آنها این است که پاسخ صادقانه و حقیقی شما را دریافت کنند، نه اینکه باعث شوند شما فکر کنید که فردی مثبت و مورداعتماد هستید. اگر شرایطی پیش بیاید که شما برای درست بودن بیش از حد خوب باشید، به راحتی توسط مدیر آزمون شناسایی می شوید.

صادق بودن بهترین گزینه است – نه تنها برای کارمندانتان بلکه برای خودتان نیز امری واجب و ضروری است. با خودتان نیز صادق باشید. اگر کاری را به خاطر آن احراز نکردید، باید خدا را شکر کنید که برای آن شغل در نظر گرفته نشده اید، و چه بهتر که این موضوع را قبل از بدست آوردن آن سمت فهمیده اید.

موضوع بسیار مهم

بزرگترین انتقادی که به تست های شخصیت شناسی وارد است این موضوع می باشد که کارفرمایان بیش از حد به آن در تصمیم گیری های خود اتکا می کنند. اما من با هر کارفرما یا مفسر آزمونی صحبت کرده ام به آنها گفته ام که بر اهمیت استفاده از این نوع آزمون تنها به عنوان بخشی از فرایند تصمیم گیری تأکید بسیاری کنند.

برای مثال آزمون ارزشیابی تحصیلی SAT (مخفف Scholastic Aptitude Test) را در نظر بگیرید. یک دانشجو بسیار فراتر از یک نمره SAT است. بسیاری از دانشگاه های معتبر بر اساس GPA (مخفف Grade Point Average) یا معدل نمره تحصیلی، سوابق تحصیلی، پرونده تحصیلی دوران دبیرستان، مقالات، توصیه نامه ها و نیز نمره SAT اقدام به تصمیم گیری می کنند.

همین مورد در خصوص مساله استخدام نیز صادق است: ارزشیابی های شخصیتی تنها قسمتی از فرایند پیچیده و جامعی است که شامل مصاحبه شغلی، نقش گزاری role playing، توصیه نامه ها و غیره می باشد. اگر کارفرمایتان از شما خواسته است که ارزشیابی شخصیتی را انجام دهید، از وی بپرسید که نتایج این آزمون به چه شیوه ای در فرایند کلی استخدام استفاده می شود و مطمئن شوید که اطلاعات شما محرمانه باقی خواهند ماند. اگر نتوانستید شغل موردنظرتان را به دست آورید و دلیل آنرا ارزشیابی شخصیتی می دانید، ترس به خود راه ندهید.  از آنجاییکه آزمون های ارزشیابی برای هر کارفرما خاص می باشد و در مقابل نیازها و فرهنگ سازمانی و موقعیتی که قصد احراز آن را داشتید مورد اندازه گیری قرار می گیرد، به این معنا نیست که نتیجه آزمون شما از موقعیتی به موقعیت دیگر برای شما صدق می کنند. اخراج شدن از کار به سوابق کاری شما بستگی دارد نه به آزمون های ارزشیابی که انجام داده اید.

منبع : مجله Good Morning America