در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

در قسمت اول این مقاله، در خصوص اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا و مدل راهبرد L4 توضیحاتی ارائه شد و در این قسمت، در خصوص سبک‌های رهبری سازمان و کاربرد مدل L4 توضیحات بیشتری ارائه شده است.

MBTI یک ابزار توانمند برای مربیگری رهبران و کمک به آن‌ها برای درک این مطلب است که چگونه ترجیحات شخصی آن‌ها بر روی شکل دادن فرهنگ سازمانیشان، تأثیر می‌گذارد. در حالی که رهبران از دستیابی به یک آگاهی در مورد چهار ترجیح MBTI خود در ارتباط با سبک رهبریشان نفع می‌برند، ترجیحات آن‌ها در مورد دو حرف میانی که مربوط به دوگانه منطقی – شهودی (S-N) و فکری – احساسی (T-F) است، به طور خاص به آن‌ها می‌گوید که به سمت چه نوع الگوی فرهنگی بیشترین گرایش را دارند.

از ترکیب مجموع حالت‌ها در ترجیحات جمع آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری، در نهایت به چهار زوج ترکیبی دست پیدا می‌کنیم که در زیر آمده است. افراد در هر کدام از این زوج‌های ترکیبی دارای یکی از ویژگی‌های زیر هستند:

• منطقی و احساسی (SF) – دلسوز و دوستانه
• منطقی و فکری (ST)  – عمل‌گرا و تحلیل‌گر
• شهودی و احساسی (NF) – فهیم و مشتاق
• شهودی و فکری (NT) – منطقی و تحلیل‌گر

تمامی این ترکیبات بسته به ویژگیهای مثبت یک رهبر دارای امتیازاتی هستند. هر ترکیب دارای یک الگوی فرهنگی متناظر نیز است. بنابراین، هر رهبر به سوی یکی از چهار الگوی فرهنگی زیر تمایل دارد:

• رهبران SF به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارند.
• رهبران ST  به سمت الگوی فرهنگی سازگار تمایل دارند.
• رهبران NF  به سمت الگوی فرهنگی الهام‌بخشی تمایل دارند.
• رهبران NT  به سمت الگوی فرهنگی دستاورد تمایل دارند.

نقاط کور بالقوه مرتبط با الگوی فرهنگی مورد ترجیح رهبران سازمان‌ها

رهبرانی که بیش از حد به یک الگوی فرهنگی گرایش نشان می‌دهند خطر تأکید بیش از حد الگوی مورد نظر در آن سازمان را افزایش می‌دهند که می‌تواند منجر به از بین رفتن تعادل در سازمان شود. برای مثال، رهبر SF که به شدت به سمت الگوی فرهنگی همکاری تمایل دارد، به دنبال ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر فضای گرم و دوستانه، همدلانه و همکارانه است. این رهبر ممکن است نوعی سازمان از گونه «باشگاه تفریحی» ایجاد نماید که دچار فقدان اجزای مهم و مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر است؛ از این رو، ایجاد یک فرهنگ نامتعادل در سازمان در نهایت به کاهش اثربخشی و پایین آمدن عملکرد سازمان می‌انجامد.

در لیست زیر برخی از پیامدهای منفی احتمالی ناشی از تأکید بیش از حد رهبران سازمان بر یک الگوی فرهنگی خاص ارائه شده است:

تأکید بیش از حد بر سبک……..                     ممکن است سازمانی ایجاد شود….

همکاری ( رهبران SF )                               مدیریت توسط شورا، بدون هدف، غیرمسئول

الهام بخشی (رهبران NF)                           باشگاهی، بدون نظم و با عملکرد پایین

دستاورد ( رهبران NT)                               سرد، بی‌تفاوت و بلندپروازی کورکورانه

سازگار (رهبران ST )                                 کنترلی، استبدادی و سیاسی

زمانی که رهبر سازمان در مورد سبک رهبری ترجیح خاصی دارد (بطور مثال SF)، به احتمال زیاد الگوی فرهنگی متناظر با آن (به عنوان مثال همکاری) را ترجیح می‌دهد، بنابراین احتمالاً از توجه به عناصر مثبت سه الگوی فرهنگی دیگر غافل می‌شود. در این مثال، ممکن است رهبر SF نسبت به عناصر مثبت الگوی سازگار نظیر قوانین و مقررات، کنترل و نظم بی‌توجهی کند و این بی‌توجهی تا جایی ادامه یابد که این عوامل به کلی از فرهنگ سازمان حذف شوند. با این تفاسیر، سازمانی ایجاد شده است که فاقد عملکرد سازگار در سطوح بالا است.

آگاه کردن رهبر سازمان در مراحل اولیه فرایند مربیگری، نخستین گام برای کمک کردن به اوست تا به یک سبک رهبری «طیف کامل» دست یابد و این مستلزم آن است که رهبر سازمان نسبت به عناصر مثبت موجود در هر چهار الگوی فرهنگی آگاه شود.

اهمیت برقراری تعادل بین الگوهای فرهنگی

شرکت‌هایی با کارایی بالا مانند هواپیمایی ساوث وست، نوکور (Nucor)، لوی اشتراوس و همکاران (Levi Strauss & Co)، بی ام دبلیو  (BMW) و IBM همه در یک زمینه مشترک هستند. همگی آن‌ها دارای میل و انگیزه برای بهبود مداوم فرهنگ سازمانیشان و تلاش برای دستیابی به تعادل بهینه هستند.

مدیرانی که این شرکت‌ها را رهبری می‌کنند، تمایل دارند تا به طور فعالانه ارزش‌های متضاد را که در واقع مکمل هم هستند، در فرهنگ سازمانی خود بکار گیرند. علاوه بر این، آن ها اعتقاد دارند که ارزشهای متضاد به عنوان یک جزء از کل بوده و با هم در ارتباط هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالا و هزینه پایین هر دو به یک اندازه دارای اهمیت هستند و هیچوقت نمی‌توان یکی از آن ها را قربانی دیگری نمود.

برعکس، من دریافته‌ام شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی نامتعادل دارند و تنها بر یک جنبه از فرهنگ سازمانی تأکید می‌ورزند، عملکرد پایینی دارند و بسیاری از آن‌ها از گردونه کسب و کار خارج شده‌اند. Enron مثال بارزی از یک شرکت با فرهنگ سازمانی نامتعادل است. حساب های مالی شرکت در دورانی که رشد بسیار بالایی را تجربه می‌کرد، نشان می‌داد فرهنگ سازمانی آن بر پیروز شدن، دست یافتن، رشد و موفقیت به هر قیمتی استوار است، حتی اگر به معنای انجام فعالیت‌های غیرقانونی و غیراخلاقی باشد.

در قسمت‌ بعدی و پایانی این مقاله، راهکارهایی که رهبران سازمان‌ها برای متحول کردن فرهنگ سازمانیشان باید به آن‌ها عمل کنند، ارائه خواهد شد.