سازمان‌ها زنده‌اند: مدلی توانمند برای تغییر

در مقاله حاضر، جن یوئیل (Jan Yuill) مدرس ارشد MBTI و مشاور در زمینه رشد و تعالی سازمانی یک مدل مداخله سازمانی (Organizational Intervention) که بر مبنای ابزار شخصیت‌شناسی MBTI ایجاد شده است را معرفی می‌نماید. جن یوئیل در کتاب خود با عنوان سازمان‌ها زنده‌اند (Organizations Alive!)، به طور دقیق‌ و مبسوط به معرفی این مدل که همنام عنوان کتاب می‌باشد، پرداخته است.

چگونه است که برخی سازمان‌ها در به انجام رساندن مأموریتشان بسیار موفق عمل می‌کنند و برای برخی دیگر، موفقیت همچون رویایی دست‌نیافتنی است؟ چرا موسسات قدیمی و سنتی نظیر مدارس، بیمارستان‌ها، دولت‌های محلی و غیره تا این حد در حال تقلا برای باقی ماندن هستند؟ چگونه است که برخی شرکت‌ها روزی به سهامداران خود وعده سودآوری می‌دهند و فردای آن روز اسیر رسوایی مالی و ورشکستگی می‌گردند؟ چه فرآیندها و اندکنش‌های مهمی در درون سازمان‌ها در حال کار کردن است که مسیر رشد یا سقوط آن‌ها را رقم می‌زند؟ در مقاله حاضر، قصد دارم به معرفی این فرآیندها و اندرکنش‌ها بپردازم.

مبانی اصلی این مدل براساس نظریه شخصیت‌شناسی کارل گوستاو یونگ روانشناس برجسته سوئیسی بنیان نهاده شده است. مدل Organizations Alive! به جای اصطلاحات رایج شخصیت‌شناسی از عبارات شناخته شده کسب و کاری استفاده می‌نماید. برای فردی که با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI آشناست، درک این عبارت ساده خواهد بود، اما این مدل برای افرادی که در زمینه ابزار MBTI اطلاعاتی ندارند نیز مفید و قابل فهم خواهد بود.

جمع‌آوری اطلاعات (Information gathering) و تصمیم‌گیری (Decision-making) دو فرآیند بنیادین است که توسط سازمان‌ها و اعضای آن‌ها انجام می‌شود. این فرآیندها همانند تنفس، حیاتی و در جریان هستند:

• اطلاعات ممکن است از نوع بزرگ مقیاس (Macro) و تصویر بزرگ (معادل کارکرد شهودی در نظریه یونگ) یا از نوع کوچک مقیاس (Micro) و جزیی (معادل کارکرد منطقی در نظریه یونگ) باشند.
• تصمیم‌گیری ممکن است بی‌طرفانه (Objective) و وظیفه‌محور (Task-oriented) (معادل کارکرد فکری در نظریه یونگ) یا سلیقه‌ای (Subjective) و متمرکز بر افراد (معادل کارکرد احساسی در نظریه یونگ) باشد.

این چهار کارکرد را می‌توان مطابق شکل زیر که یونگ نیز از آن استفاده می‌کرد، نشان داد. ترکیب این چهار قطب، چهار کارکرد متمایز را در سازمان‌ها ایجاد می‌تماید. این‌ها حوزه‌های بسیار مهمی هستند که تمایل دارند با یکدیگر رقابت نمایند و حتی یکدیگر را تعضیف نمایند، مگر این که افراد سازمان در مورد وجود آن‌ها و پویایی‌هایشان به یک آگاهی دست یابند.

 من یک چهارم تشکیل یافته از ترکیب دو قطب «بزرگ مقیاس» و «وظایف» را چشم‌انداز راهبردی (Strategic Vision) می‌نامم. این همانند ضربه وسیع قلم‌موی (بزرگ مقیاس) کارها (وظایف) روی بوم نقاشی سازمان است و چیزهایی همچون الزامات، مأموریت‌ها، طرح کسب و کار (Business plan)، اهداف بلندمدت، لیست کارها (سیاسی، مالی، اجتماعی و غیره)، اصولی که سازمان تحت آن عمل می‌کند، قوانین و آئین‌نامه‌ها، آخرین روندها، تحقیقات و نظریه‌هایی که بر روی کار سازمان تأثیر می‌گذارد را در بر‌می‌گیرد.

• یک چهارم تشکیل یافته از دو قطب «کوچک مقیاس» و «وظایف»، مدیریت منابع (Resources Management) نامیده می‌شود. این به معنی رتق و فتق جزئیات (کوچک مقیاس) مربوط به کارهای سازمان (وظایف) است و شامل موارد زیر می‌شود:

– ورودی‌ها (مواد خام، ساختمان‌ها، وسایل نقلیه، تجهیزات، منابع، پول، فناوری، اطلاعات، اسناد، ارتباطات رسانه‌ای و غیره)
– توان عملیاتی (سیستم‌ها و فرآیندها، روش‌ها، تولید، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، راهبردها و ساز و کارها، عملیات‌ها و غیره)
– خروجی‌ها (محصولات و خدمات برای مشتری/مصرف‌کننده/ارباب رجوع)

در یک چهارم مدیریت منابع، اندازه‌گیری، شمردن، توزین، کنترل، محاسبه، طبقه‌بندی، پایش، ساخت، بسته‌بندی، حمل و نقل، حفاظت و ثبت فعالیت‌ها و چیزها انجام می‌شود.

• سومین حوزه مربوط به ترکیب دو قطب «کوچک مقیاس» و «افراد» می‌باشد که خدمات مشتری (Customer Service) نامیده می‌شود. این حوزه شامل کوچکترین جزئیاتی (کوچک مقیاس) است که توسط مشتریان سازمان (افراد) دریافت و ادراک می‌شود. این همان جایی است که یک انتقال مالی صورت می‌گیرد. کسی چیزی را دریافت می‌کند، که جزئیات آن می‌تواند شامل ابعاد، مقدار، رنگ، زمان‌بندی، راحتی، کیفیت، ارزش مالی، مشخصه‌ها و غیره باشد. سازمان‌های موفق می‌دانند این که آیا از دید آن‌ها مشتری خدمات کافی دریافت کرده یا خیر تعیین‌کننده نیست، بلکه این که از دید خود مشتری خدمات تا چه اندازه‌ رضایت‌بخش بوده اهمیت دارد.
• چهارمین و آخرین یک چهارم که ترکیبی از دو قطب «بزرگ مقیاس» و «افراد» است را ظرفیت عضویت (Membership Potential) می‌نامم. این حوزه مربوط به ظرفیت‌های (بزرگ مقیاس) اعضای سازمان (افراد) است. این بخش تمامی تخصص‌ها، دانش‌ها، موهبت‌ها، مهارت‌ها، تجارب، انگیزه‌ها، آرزوها، اهداف، باورها، ارزش‌ها و غیره که هر یک از اعضای سازمان را شکل داده است، در بر می‌گیرد. این حوزه ذخیره عظیمی از استعداد، انرژی و ایده است که سازمان‌ها می‌توانند از آن‌ها بهره گیرند.

موفقیت سازمانی بر این اساس تعیین می‌شود که تا چه اندازه این چهار حوزه که من آن‌ها را عوامل موفقیت (Success Factors) می‌نامم شناخته شده و تعادل بین آن‌ها در یک سازمان حفظ می‌شود، فرآیندی که مطابق نظریه کارل گوستاو یونگ شاید بتوان آن را فرآیند رشد فردیت سازمانی (Organizational Individuation) نامید. مشکلات وقتی پدیدار می‌شوند که یکی از این چهار حوزه در یک سازمان بیش از حد مورد توجه قرار می گیرد یا بیش از اندازه نادیده انگاشته می‌شود. و البته، تعادل هرگز یک وضعیت ایده‌آل و پایدار نخواهد بود. این فرآیند نیاز به تلاش مستمر، آگاهانه و مصرانه رهبران، مدیران و هر عضو سازمان دارد که می‌خواهد نقش مثبتی در عملکرد سازمان داشته باشد.

تا به این جای کار، چهار عامل موفقیت معرفی شدند. در زمینه هر کدام از این چهار عامل که عبارتند از مأموریت و الزامات، تخصیص منابع، محصولات و خدمات ارائه شده به افراد و انگیزه‌بخشی و بکارگیری استعداد افراد در سازمان، منابع و مطالب فراوانی را می‌توان یافت. اما چیزی که اغلب در سازمان‌ها به آن توجه نمی‌شود این است که این چهار حوزه به اشتباه منفک از یکدیگر پنداشته می‌شوند که همین امر موجب می گردد، بین این چهار حوزه در یک سازمان بر سر زمان و پول رقابت شکل گیرد. سازمان‌ها اغلب درون این مرزها ساختار می‌یابند (برنامه‌ریزی و خط‌مشی‌سازی، مدیریت و منابع مالی، خدمات مشتری و منابع انسانی) که همین امر موجب شکل‌گیری سیلوهای ‌سازمانی[۱] می‌گردد که خود به سازمان‌های کوچک‌تری تبدیل می‌شوند که بر سر بقاء با یکدیگر می‌جنگند.

باید راهی باشد که تجزیه سیلوهای سازمانی بدون آسیب رسیدن به بافت و جوهره اصلی تشکیل‌دهنده سازمان انجام شود. جای خوشبختی است که مدل Organizations Alive! پاسخ این سؤال را نیز دارد. این امر از طریق شناخت اندرکنش‌های بین این چهار حوزه حاصل خواهد شد که من آن را شش رابط (The Six Interfaces) می‌نامم.

شش رابط

توجه داشته باشید که این چهار حوزه به شش طریق گوناگون می‌توانند با یکدیگر اندرکنش یا ارتباط داشته باشند. با توجه به تفاوت‌هایی که بین این چهار حوزه وجود دارد، به تعبیر یونگ تنش‌هایی بین این چهار حوزه ایجاد می‌شود که من مایلم آن‌ها را چاشنی‌های زندگی بنامم. مشابه اندرکنش‌هایی که بین چهار کارکرد درونی انسان اتفاق می‌افتد، در سازمان‌ها نیز پویایی‌های بین این چهار حوزه شکل می‌گیرد. این تنش بین این چهار حوزه است که تعارض، انرژی، خلاقیت برای بقاء، تداوم و در نهایت موفقیت را ایجاد می‌نماید. در ادامه این شش رابط را به طور مختصر شرح داده‌ام:

• در اندرکنش بین چشم‌انداز راهبردی و مدیریت منابع، قطب مشترک دو حوزه، «وظایف» است و تنش موجود بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «بزرگ مقیاس» و «کوچک مقیاس» شکل می‌گیرد. در این رابط، چشم‌اندازها واقع‌گرایانه شده (مثلاً مدیریت پروژه) و خروجی‌های عملیات روزمره برای تأثیرگذاری بر چشم‌انداز مورد استفاده قرار می‌گیرد (مثلاً ارزیابی برنامه). این رابط مربوط به این است که کارها چطور انجام می‌شوند، نتایج چگونه تفسیر می‌گردند و چگونه از این نتایج برای تعیین اهداف جدید استفاده می‌شود.
• در اندرکنش بین مدیریت منابع و خدمات مشتری، قطب مشترک «بزرگ مقیاس» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «وظایف» و «افراد» شکل می‌گیرد. در این رابط، ارائه کارآمد، اثربخش و اقتصادی محصولات و خدمات به مشتریان دارای بالاترین اهمیت است و در نتیجه تمرکز اصلی بر بهبود مداوم جزئیاتی است که خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را برآورده می‌سازد.
• بین دو حوزه خدمات مشتریان و ظرفیت عضویت، قطب مشترک «افراد» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «بزرگ مقیاس» و «کوچک مقیاس» شکل می‌گیرد. می‌توان گفت مشتریان خوشحال باعث خوشحالی کارکنان خواهند شد و بلعکس خوشحالی کارکنان نیز خوشحالی مشتریان را در پی خواهد داشت. این رابط مربوط به روابط و کیفیت آن‌هاست که برای موفقیت هر سازمانی حیاتی است.
• در مورد دو حوزه ظرفیت عضویت و چشم‌انداز راهبردی، قطب مشترک «بزرگ مقیاس» است و تنش‌ها بر سر تفاوت‌های بین دو قطب «افراد» و «وظایف» می‌باشد. چشم‌انداز سازمان به خاطر وجود افراد است که حیات می‌یابد کارکنان و سهامداران نه فقط جسم و ذهنشان، بلکه روح و قلبشان را نیز خرج کارشان می‌کنند.
• در اندرکنش بین دو حوزه چشم‌انداز راهبردی و خدمات مشتری، هیچ قطب مشترکی وجود ندارد. در نتیجه دو قطب «بزرگ مقیاس» – «وظایف» و «کوچک مقیاس» – «افراد» باید با یکدیگر کار کنند تا در این رابط امور به پیش برود. شناسایی مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها نیاز به تلاشهای گوناگون و مصرانه‌ای دارد. در اینجا تمرکز اصلی بر این است که چشم‌انداز سازمان چگونه توسط مشتریان تجربه شده و از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد. بازاریابی، برندسازی، محصولات و خدمات جدید همگی مربوط به این رابط می‌باشند.
•  همانند رابط قبلی بین دو حوزه مدیریت منابع و ظرفیت عضویت نیز قطب مشترکی وجود ندارد و دو قطب «کوچک مقیاس» – «وظایف» و «بزرگ مقیاس» – «افراد» کاملاً مخالف یکدیگرند. در این رابط نیاز به تلاش فراوان برای انجام اقدامات مثبت وجود دارد. این که منابع چگونه مدیریت می‌شوند، افراد را قادر خواهد ساخت که بهترین عملکردشان را داشته باشند یا آن‌ها را از بدترین عملکردشان باز می‌دارد. سازمان‌های موفق برای مورد اول تلاش می‌کنند.

قدرت مدل Organizations Alive! در بالا بردن سطح آگاهی‌ها در خصوص تنش‌هایی است که بین دیدگاهها و ارجحیت‌های گوناگون در یک سازمان ایجاد می‌شود. افرادی که برای ایجاد تغییرات مثبت در یک سازمان تلاش می‌کنند، می‌توانند از این مدل همراه با مشتریان سازمان برای عیب‌یابی، شناخت، برنامه‌ریزی، مداخله و ارزیابی تلاش‌های صورت گرفته به شیوه‌ای سازنده‌تر و بنیادی‌تر بهره گیرند.

مراجع

[۱] http://www.personalitypathways.com/MBTI_org-dev.html

[۲] http://www.personalitypathways.com/MBTI_org-dev2.html

تهیه و تنظیم:

سید ساجد متولیان

عضو دپارتمان ترجمه MBTI – خانه توانگری طوبی

فروردین ۱۳۹۴